第7章信息分析新.ppt

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1、第7章 信息分析学习内容1 基本概念：信息分析2 信息分析的方法3 重点与难点：定标比超分析法（由来、内涵、步骤）SWOT方法（内涵、步骤）7.1 信息分析概述7.1.1 信息分析内涵 信息分析：通过已知信息揭示客观事物的运动规律的过程。透过各种错综复杂的表面现象，把握内容本质，从而获取对客观事物运动规律的认识。7.1.2 信息分析基本功能（1）整理功能（2）评价功能（3）预测功能（4）反馈功能7.1.3 信息分析方法（1）比较法（2）分析综合法（3）推理法（4）专家调查法（5）信息统计分析法（6）联机分析（7）竞争分析（重点讲述）竞争分析：对竞争态势、各个竞争对手的竞争力、竞争地位及其变化进

2、行分析而形成的系统方法与技术。（竞争分析的对象：竞争情报）竞争情报(Competitive Intelligence简称CI)：关于组织内部和外部的一切与提高组织的竞争力有关的信息。竞争环境、竞争对手和竞争策略 企业竞争情报常常表现为：市场信息、经营信息、营销信息，其外在形式是语言、文字叙述、数据、图表、图片等的信息表达。竞争分析方法主要是指竞争情报分析方法。7.2 竞争分析 竞争分析是市场竞争激化和社会信息化高度发展的产物，目前越来越受到企业界的重视。据统计，世界500强企业中，90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统，积极开展竞争情报工作。竞争情报竞争情报创造竞争优势创造竞争优势 n伊拉

3、克战争：“斩首行动”、“切断蛇头”n英美联军特种部队大显身手！特种部队行动组由专人负责情报工作。n情报不准：一颗导弹只能打掉一顶难民营的帐篷竞争情报是克敌制胜的法宝、竞争制胜的杀手锏、竞争情报系统是企业的中央情报局.知己知彼，百战不殆案例1：复印机市场争夺战（教材P242）回合1：弱小佳能战胜霸主施乐 案例梗概：佳能利用顾客满意度调查法从强大的竞争对手身上找到了“软肋”，一举战胜施乐。回合2：施乐重新夺回霸主宝座 案例梗概：施乐以佳能公司为目标，开展定标比超定标比超(Benchmarking)，在薄弱环节赶上或超过了竞争对手，再发挥自身优势，重新夺回霸主地位。没有竞争情报，怎能战胜对手？没有竞

4、争情报，怎能战胜对手？定标比超：由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准分析。自从1979年在施乐公司“诞生”以来，通过实施定标比超，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司产品开箱合格率从92%上升到99.5%，赢得了市场占有率。定标比超的概念已为许多的企业所接受，并逐渐风靡全世界。1995年的一项调查显示，定标比超是最受欢迎的5大商业工具之一。财富500强企业中70%以上都将定标比超作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、IBM、施乐等。7.2.1 定标比超分析法7.2.1.1 定标比超内涵 定标比超分析方法是基于这样一种认识

5、：企业、组织或机构以及他们各自的运作模式之间总会存在一定的相似性，不管在什么样的领域，总会存在领先于同行或落后于同行的，亦或者在某一运作项目上局部性、暂时性的领先或落后，这种时候，就可以将具有先进发展或运作经验的一方作为参照物，同较弱的一方进行比较。定标比超：运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报分析方法。定标比超：一种评价自身企业和研究其他组织的手段；将外部企业的成就业绩作

6、为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳作法移植到本企业的经营中去的一种方法。7.2.1.2 定标比超方法 选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。定标比超的方法：很多组织都有自己的成功经验，如施乐、国际定标比超交流中心、柯达、AT&T、美国快递、IBM等。尽管不同的公司在实施定标比超时，所采用的步骤不同，但是关键步骤是一样的，基本思路也是一样的，只是对步骤的划分以及所用的描述语言有所不同而已。大多数的方法都是建立在施乐的方法施乐的方法之上，而施乐的方法则被认为是进行定标比超工作的有效有效而通用通用的方法。（1）施乐公司方法（开山鼻祖，5阶段、10步骤）规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效

7、阶段第一阶段：规划阶段 确定定标比超的内容（第一步）施乐实施的第一个定标比超的内容是关于复印机制造。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本的价格出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了定标比超研究，并取得了很好的成果。确定定标比超的对象施乐首先研究它的一个日本子公司：富士-施乐，然后是佳能等公司，以确定它的日本对手的相关成本是否和他们的价格一样低。美国企业在某些领域的定标比超对象 搜集定标比超的数据研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。日本的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司、考察他们的活动（实地调查）。然后，施乐开始搜集各种信息。第二阶段：分析

8、阶段 确定目前的绩效差距之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。将搜集到的信息用来发现差距。确定将来的绩效水平根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。第三阶段：综合阶段 交流定标比超的成果所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人小时，投入了12500万美元。一旦一个新的定标比超项目确定，它都将被公司的员工进行讨论，这样使得其他人可以在其日常操作中使用。确立要实现的目标 施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70

9、%，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10下降到目前0.225，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的领先时间从1980年的39个星期下降到去年的8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着定标比超过程的进行，它们都顺利实现了。第四阶段：行动阶段 形成行动计划必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。实施和监控行动计划定标比超必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结

10、果监控以保证达到预定目标。重新定标比超如果定标比超没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行定标比超工作。第五阶段：见效阶段 在对日本行业进行了定标比超之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的定标比超。1996年，施乐公司是世界上唯一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用了定标比超使施乐公司受益匪浅。图表介绍施乐公司第一次定标比超 关于复印机的制造问题（2）定比赶超的一般方法（步骤）第一阶段：了解自身的情况，确定定标比超的内容 定标比超的前提：了解企业自身的情

11、况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。如果没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确定标比超的方面。几乎所有的环节都可以进行定标比超，而有的时候，尤其是中小企业，需要改进的地方太多，企业本身又没有足够的人员、资金和时间对所有的薄弱环节进行定标比超。要想取得理想的定标比超效果，确定定标比超的内容非常重要不同层面的定比赶超及其内容第二阶段：选择定标比超对象 任何定标比超项目都有一个定标比超的对象。定标比超最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个对象，对象的选择就不可掉以轻心。选择合适的定标比超对象，有时候不但可以简化定标比超过程的困难程度，还可以强化定标比超的效果。企业内部对本企业

12、内部的某个部门进行定标比超比较简单，搜集各种数据的阻力比较小。这种内部定标比超比较节省时间和成本（优点）。内部定标比超的缺点：企业不能跳出本企业的视野，定标比超的内容也多局限在操作层和管理层，而很少涉及战略层。在很多时候不能够满足企业发展的需要。竞争对手 直接竞争对手（Direct Competitor）：如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。平行竞争对手(Parallel Competitor)：这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。如，对于北京的A超市来说，上海的B超市就是其平行竞争对手。潜在竞争对手（Late

13、nt Competitor）：即目前还没有构成竞争威胁、但是将来将成为竞争对手的公司。在确定竞争对手的时候，通常可以从以下几个方面入手：平均产品价格报价领先时间产品线宽度产品特征消费者倾向市场渗透力客户满意产品质量 行业内部如果定标比超的对象是行业内的非竞争对手，那么很多问题都可以解决。例如：可以跳出内部定标比超视野狭窄的局限，可以避免竞争对手定标比超的数据不易搜集的困难。由于所处同一个行业，所以通过行业协会等可以较方便地获取一些信息。缺点：也许会因为本企业和定标比超对象之间存在差异，在定标比超结果转化和实施上会存在一些困难。行业外部把目标瞄准某一个一流的管理方法或处理过程，有助于企业开阔思路

14、，容易实现创新。缺点：对一流组织的定标比超毕竟是一种跨行业的定标比超。由于行业差异，所以要通过定标比超发现对本企业有用的情报比较困难。一流组织的定标比超在结果实施阶段也存在一系列的困难。确定一流企业可以有以下途径：文献文献。如一些公开出版的杂志、报纸等；各种专门介绍最佳组织的信息源各种专门介绍最佳组织的信息源。如美国生产力和质量中心，英国贸易和产业部，商业情报集团和欧洲全面质量管理中心等；Internet资源资源。如The Benchmarking Exchange(TBE)，网址为，国际定标比超交流中心（IBC），网址为www.apqc.org；会议、培训课程会议、培训课程等过程中获取信息；

15、有组织地参加定标比超站点定标比超站点；与专业教育、科研机构专业教育、科研机构合作。第三阶段：收集数据并进行分析 收集数据是定标比超的重要环节，根据国际定标比超交流中心的经验，一个定标比超项目在收集数据上就需要花费50%左右的时间。收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了“无米之炊”。收集哪方面的数据。如何在众多的数据中识别有用的信息，就必须在收集数据前确定要收集的是哪些方面的信息，这些信息具体到什么程度，是定性的还是定量的，等等。确定信息源。有了明确而又有效的信息源，数据的搜集才可能既快速，又有效。收集信息的渠道：收集信息的渠道：本企业内部信息源：业务档案；统计数据；与外单位的

16、业务交流；公司内部专家；员工的各种社会关系等；企业外公开信息源：相关公开出版物，包括文献、期刊、报纸等；各种数据库；工商企业名录；产品样本、手册；行业协会的通讯、报告；政府文件、分析报告；研讨会、培训班；企业外非公开信息源：竞争对手；行业观察者如咨询人员、行业专家等；行业参与者，如供应商、顾客、广告机构等；收集完数据之后，应该以合理的格式、易于处理的方式进行保存，这是对数据进行分析的前提。在分析之前还需要对数据的有效性、准确性进行鉴别，保证分析结果的正确性。数据分析需要根据定标比超目标有的放矢地进行。在整个分析的过程中，需要定标比超结果的应用者参与，需要专业人士的指导和协助。数据分析的结果，在大家的参与下进行充分交流和不断地改进，最终要找出本企业与定标比超对象之间的差距以及其原因。第四阶段：确定行动目标 找出差距之后，接下来就应该根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。在这个阶段中，需要将定标比超的结果以及行动计划清楚地告知组织内的各个管理层，并让员工们有充分的时间来对它进行评价，从而得到有关的批评指正，最终