工程项目风险管理预警办法.docx

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1、工程项目风险管理预警办法近年来，公司施工生产规模不断扩大，资源配置与施工生产间的矛盾日益突出，加之外部环境影响，造成赶工、抢工的现象。从风险辨识、风险估计、风险评价、风险控制四个方面考虑，为规避公司在今后的工程项目施工生产中避免发生或少发生类似现象，同时为了做到早通报、早准备、早消除，为创建和谐平安线桥，公司将对今后在建各项目进行跟踪预警通报。一、工程项目预警等级划分根据本公司工程特点及施工作业性质，工程项目预警通报分为一级、二级、三级、四级，分别用红色、橙色、黄色和蓝色标示，一级为最高级别，预警级别标定是按照工程项目现有人、财、物资源配置和到位情况等能否满足本工程总工期进度需要程度而制定的。

2、二、工程项目预警的等级界定一级预警：由于施工设备，人员配备不足以及下部单位工期滞后而业主又将总工期调整提前，且项目自身响应不积极，施工作业流程衔接不流畅、无序等重大失误，将造成的施工材料浪费和进度滞后、影响效益，同时有下列情形之一者：一接到业主通报批评；二上级领导问责公司总经理；三公司党政一把手亲自向业主交班的情况，定为一级预警。二级预警：由于职能部门和施工作业班组沟通、协调不到位，致使施工进度缓慢而现场工序衔接又不十分得当，同时施工进度又比业主要求的节点工期滞后一个月时，定为二级预警。三级预警：由于人员配备不协调、员工工作热情不高、物资材料不能按期运抵施工现场或运抵现场发现其质量不符合有关标

3、准要求，造成工期滞后十五天以上时，定为三级预警。四级预警：由于设计变更或暴雨、严寒、高温、酷暑等外部环境影响或职能某部门工作失误，延缓施工进程十五天以下时，定为四级预警。二、工程项目预警通报项目预警通报由公司相关职能部门根据施工计划及人、财、物等情况进行分析评估的预警通报；或因外部环境影响和自然条件限制等人力不可为之，项目自身提报的预警。三、工程项目预警响应与消警1、预警响应一级响应（红色综合预警）：由公司总经理或常务副总经理组织分析，启动应急预案。公司总经理或常务副总经理主持组织风险管理和风险处理，公司各相关职能部门负责协调处理和跟踪监督。二级响应（橙色综合预警）：由公司分管该项目副总经理组

4、织分析,启动应急预案。分管该项目副总经理主持组织风险管理和风险处理，公司所涉及的相关职能部门负责协调处理和跟踪监督。三级响应（黄色综合预警）：由项目经理组织分析，启动应急预案。项目经理主持组织风险管理和风险处理，公司所涉相关职能部门负责协调和及跟踪检查、汇报。四级响应（蓝色综合预警）：由项目经理组织分析，启动应急预案。项目经理主持组织风险管理和风险处理，并将结果及时上报公司。2、预警消警蓝色综合预警：项目自身跟踪监督、检查、汇报，确认风险解除后消警。黄色综合预警：公司相关职能部门跟踪监督、检查、汇报，确认风险解除后，分管该项目副总经理确认消警。橙色综合预警：分管副总经理跟踪监督，确认风险解除后

5、向公司申请消警，公司总经理或常务副总经理确认消警。红色综合预警：公司总经理或常务副总经理跟踪监督、落实，确认风险解除后，经总经理办公会确认并向集团公司汇报，确认消警。3、监测工作内容依据项目具体工程需要，对进行人、财、物、工期、进度、安全、质量等进行监督，要求在工程实施前均应编制监测工作实施方案，明确监测项目、监测频率、监测人员、监测设备。4、巡视工作内容1）巡视频率项目主管生产的副经理对周边环境每天巡视一次；项目经理每七天巡视一次，公司分管副总经理每月度巡视一次。2）周边环境主要巡视内容当日完成施工生产任务指标；施工机械设备工作状态；（3）安全质量控制情况；（4）物质材料到位及使用情况；人员配置及工序衔接、卡控情况。3）巡视记录及上报巡察单位或人，每次巡视后需填写巡视记录表，巡视记录表见附件一。（2）施工单位，每周汇总一周巡视情况并向公司上报，上报时间为每周五。项目安排专人负责，公司调度总结，周一公司交班会通报巡视情况。附表一:周边环境安全巡视表编号：工号名称合同段工点名称风险工程名称风险单位名称施工用5位天气巡视单位巡视内容存在问题的描述原因分析可能导致后果安全状态评价（正常、黄色、橙色、红色预警）处置措施建议施工生产调度年月0项目负责人年月0备注：