某大型旅游服务公司薪酬体系设计项目案例纪实.docx

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1、某大型旅游服务公司薪酬体系设计项目成功案例纪实【客户行业】旅游服务【问题类型】薪酬体系【客户背景】某大型旅游服务公司位于山东省，是国有企业，注册成立于2011年，是由省市旅游局批准，经省工商局登记注册，并足额缴纳质量保证金的一家旅游企业。公司目前的经营范围包括会务服务、入境旅游、国内旅游及机票、酒店预订等全方位的旅游服务。公司成立以来，不断加大人力及技术等方面的持续投入,迅速发展了一批训练有素、经验丰富、热爱服务的高素质员工团队，不断提高顾客满意度，为游客提供热心、周到、品质卓越的全方位旅游服务。随着公司的不断发展，各项管理体系与制度也在不断完善。在一次管理满意度调研中，公司领导发现员工对于薪

2、酬的满意度较低，提出包括收入分配大锅饭、内部公平性低、只有管理者才拿高薪、来公司多年没涨薪等问题，考虑到目前公司在人力资源管理方面投入的资源确实较少，人力资源工作者的能力和水平确实与外部相比存在差距，因此为了更好地对现有薪酬体系进行优化与改革，该公司与北京华恒智信达成项目合作，共同开展薪酬体系的设计和改革项目。【现状问题】华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了管理诊断和调研工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在薪酬体系方面主要有两方面的问题。一是薪酬体系设计不合理。目前公司采用了职务工资级别制度，工资体系较为简单明确，根据职务等级的不同，从经理、副经理、高级主管、

3、主管、普通员工,基于一定的工资系数来确定各个级别的工资数额，例如只要为员工级别，工资的收入水平就基本处于同一级别。虽然公司也设置了相同职级内的工资系数调整范围，但调整的幅度和范围不大，实际上也基本为相似水平；再加上没有明确合理的办法，涨工资依靠领导的主观判断。而由于没有合理的工具方法，再加上国有企业的性质，领导通常会依据工作年限、个人喜好等进行决策，导致部分年轻的优秀人才感到不满。二是激励的缺失。对员工来说，收入的高低不仅影响个人的日常生活水平，更是个人能力、社会地位的一种象征。而目前的薪酬体系更多从保健角度出发，以固定发放的薪酬部分为主，绩效工资、奖金等也是直接发放，干多干少将近一个样，导致

4、激励效果不强，流于形式。【华恒智信解决方案】为了更好地解决企业现阶段薪酬管理中的问题，华恒智信项目组通过分析，提出以下解决方案：1、建立合理的宽带薪酬体系通过项目组的科学设计，结合该公司的实际情况，建立了适合公司发展的宽带薪酬体系，根据目前公司现有的不同级别，设置有一定薪酬跨度的薪酬体系。宽带薪酬体系与目前公司一个级别对应一个薪酬标准的体系不同，而是对应一定跨度的薪酬标准，员工根据其级别在对应的薪酬范围内定薪。在进行宽带薪酬区间设计时，项目组也充分考虑其落地适用性，在保证薪级对应的幅度在能够满足现有员工薪酬范围的基础上，又对其增长性进行设计，使其能够保障多数岗位未来2-3年的薪酬增长空间。考虑

5、到目前公司在人力资源管理能力方面偏弱，为了避免宽带薪酬体系造成定薪的灵活空间过大，无法合理使用的问题，项目组也在每个薪级中设计了薪档，对每个薪级对应的薪酬范围进行分档，将薪酬宽带按照一定的等差来划分档次，在实际应用时员工的薪酬定在每一个档上,调薪根据档对应的数字进行，每次调整时基本按照定好的数字进行调整,避免了宽带范围不好落地使用的问题。2、建立合理的薪酬调整机制在宽带薪酬体系及对应的薪级薪档表整体设计完成后，项目组也设计了合理的薪酬调整机制，来方便后续薪酬的晋级和晋档工作。在薪酬晋级方面，项目组建议根据职级的晋升来进行薪级的晋升。同时，项目组也通过薪酬测算与分析，在两个相邻薪级的薪酬范围中设

6、计了合理的重叠部分，一方面避免由于晋升后，能力没有明显变化但薪酬快速提升的问题;另一方面也能够避免长期得不到职级晋升而薪酬无法增长的局面，使未能晋升但表现优秀的员工能够持续的得到合理的薪酬提升，避免长期原地踏步。在薪档的调整方面，项目组也提出了积分制工具，在每个调薪周期开始后，公司使用积分制工具对现有员工进行评价，根据评价分数结果的排名，结合本年度公司业绩增长及工资总额的增长预期，设定合理的薪档调整比例。在积分制的积分维度方面，项目组结合岗位的特性和实际情况，设计了包含绩效水平、历史工资调整周期、突出成果及贡献、违规违纪、出勤情况等通用维度,也设计了针对管理者的例如管理创新、内部监督检查、制度

7、完善、人才培养、部门协作、专业建议等维度，确保工具的科学性和实用性。3、优化现有薪酬结构，提高薪酬激励性目前公司在进行奖金发放时，基本按照现有人员工资系数确定奖金分配数额。前文提到工资系数在相同级别里基本相差不大，这也就导致在发放奖金时基本按照人数评分，没有体现奖金的激励作用。为了更好地体现薪酬的激励效果，项目组也从两个方面进行了方案设计。一是在奖金分配中引入绩效考核结果的作用，将部门绩效考核系数Kl,个人绩效考核系数K2纳入奖金分配的计算中，首先通过Kl和部门人数来确定各部门的奖金包总额，再根据K2进行部门内部员工的奖金分配，从而在各部门之间、部门内部员工之间拉开奖金差距，能力水平高、表现优

8、秀的员工能够获得更多的薪酬激励，而待提高的员工也能够看到未来的奋斗方向，体现出了薪酬的激励效果；二是对工资结构提出调整建议。目前公司的工资结构中对于员工个人成长与提升没有对应的激励方式，因此项目组建议引入与员工学历提升、能力提升和资质职称相关联的薪酬结构，既可以三者独立设计，也可以通过能力工资的形式将个人的学历提升、能力与技能提升、职称提成及资格证书获取进行合并，体现公司薪酬发放的能力导向。为了更好地体现薪酬发放的能力导向，项目组也设计了能力工资发放的标准和评价依据。以单纯设置能力工资为例，可以将学历、外部证书获取、参与培训培养、参与重大项目、个人能力素质评价结果等因素均纳入能力工资发放的评价维度，从而使其更加和科学合理。同时，从落地的角度出发，项目组也建议在初期可以考虑挑选几个关键维度进行评价和使用，避免一次性上马太多改革项目导致顾此失彼的问题。