某医院定岗定编情况分析报告.docx

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1、某医院定岗定编情况分析报告 医院基本情况A院是一所国家级公立三级乙等综合医院，设有两个院区，开放床位725张。近几年，A院快速发展，陆续改善及增加了基础设施、医疗设备等硬件，逐步完善了各项管理制度，同时，业务量及职工总量均不断增加。但A院在发展中，存在运营效率低、组织结构不合理、人员结构不合理、职工缺乏竞争意识等问题，其必须通过人事制度改革有效解决这些问题，推动医院实现可持续发展。 医院定岗定编情况岗位设置是事业单位人事制度改革的主要内容之一，其主要依据2006年我国人事部（现人力资源和社会保障部）颁布的事业单位岗位设置管理试行办法（国人部发2006）70号）和事业单位岗位设置管理试行办法实施

2、意见开展。公立医院的岗位类别一般分为管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三种。其中，专业技术岗位在公立医院中占比最大，共分为三类、13个等级，即高级岗位、中级岗位和初级岗位，高级岗位包括一至七级共7个等级，中级岗位包括八至十级共3个等级，初级岗位包括十一至十三级共3个等级。其中，高级专业技术职务正高级岗位包括一至四级4个等级，副高级岗位包括五至七级3个等级。A院作为公益二类卫生事业单位，现有核定事业编制岗位222个，在前期的工作中，定岗定编工作仅停留在对在编人员的岗位设置管理方面（见表1）。医院现有职工650人，在编人员213人,仅占职工总数的32.8%,其余编外职工均未进行岗位设置或定岗定编

3、管理。随着公立医院的改革，原来仅针对在编人员的岗位设置管理已不能满足医院的发展需要，容易导致岗位职责细化分析不足、岗位设置内容与实际工作要求不符等问题。医院定岗定编工作中的难点 人力资源专业水平较低A院人力资源管理仍旧沿用传统的行政执行管理模式，缺乏专业的人力资源管理手段。从事人力资源管理工作的一般都是退居二线的医务人员，他们基本没接受过系统的人力资源管理专业知识培训，这导致该院人力资源管理工作开展缺乏专业性,无法发挥人力资源管理的真正作用。 职工对定岗定编管理存有误解提到定岗定编管理，一些职工认为就是要裁员。其实定岗定编并非是为了减少职工数量或降低用工成本，而是医院将整体的发展规划和战略目标

4、分解到各部门，由各部门根据自己的具体任务目标，对岗位职责进行重新梳理，进而对人员进行重新配置，从而达到优化组织结构、提高职工工作效率的目的。 冗余人员退出机制欠缺定岗定编的主要目的是优化人力资源配置，减少冗员,提升效率,但由于A院人力资源制度体系不成熟，职工淘汰机制不完善，导致定岗定编在实践中发挥的作用有限，且由于编制的存在，医院很难辞退职工。医院定岗定编管理优化方案 成立专题小组A院成立了定岗定编实施方案专题小组（以下简称工作小组”），组长由医院院长担任，副组长由分管人事的院长担任，人事科、运营办、医务科、护理部等职能部门的相关人员任组员，工作小组下设办公室，办公室设在人事科，由人事科科长担

5、任办公室主任职务。工作小组的主要职责是审定定岗定编方案，提出修改意见，对所管辖的科室范围进行调研，分析相关工作开展中遇到的问题，并提出和确定建议方案。 做好宣传工作为做好定岗定编工作，医院务必要使职工充分了解定岗定编工作的意义。对此，A院加强了有关宣传及引导，让职工了解定岗定编是组织精心设计的，可有效发挥资源优势、提高组织整体效率；若不进行定岗定编改革，医院整体运营可能会出现混乱，庞大的人员结构和较低的工作效率将会拖垮医院。 提高人力资源管理专业知识定岗定编工作涉及岗位分析、流程分析与再造等较为专业的人力资源管理知识,A院工作小组人员在定岗定编工作开始之前，通过查阅大量的文献、参加线上线下培训

6、学习、实地学习等方式掌握相关理论知识，为定岗定编工作的开展打好了基础。具体实施方案1政策文件、文献收集。为使实施方案合法合规，工作小组查阅了国家、省以及所在地方政府关于公立医院人员核定的相关政策文件，主要包括综合医院组织编制原则（78卫医字第1689号）、综合医院分级管理标准（试行草案）、医疗机构基本标准（试行）（卫医发（1994）第30号）、三级综合医院评审标准实施细则（2013年版）等文件，明确了如医院卫生技术人员与开放床位之比应不低于1.15:1、病房护士与开放床位之比应不低于041、在岗护士不少于卫生技术人员总数的50%等具体内容。另外，相关文件对于特殊科室人员配置也有相应的明确规定，

7、如麻醉医师人数与手术台比例应不低于2：1；手术室护理人数与手术台比例应不低于2.5:1；急诊科固定的急诊医师不少于在岗医师的75%；固定的急诊护理人员不少于在岗护理人员的75%；重症医学科医师人数与床位数之比不低于081；护士人数与床位数之比不低于3:1；血液透析室至少配置2名执业医师，医院配置血液透析机在20台以上，每增加10台至少增加1名执业医师，同时每台血液透析机至少配备0.4名护士；临床一线护理人员不少于护理人员总数的95%等内容。这些文件内容为定岗定编工作的实施提供了政策依据。2.医院历史情况分析。理论知识的运用还需要结合医院的实际情况。为此，工作小组分析了20192021年A院各科

8、室的情况，主要包括床位数、职工数及床位使用率。工作小组通过分析各科室的人员数据，统计出病床使用率最高时的职工数与病床使用率最低时的职工数，并算出职工平均数，从而确定科室正常开展工作时需要的人数。如内分泌科2019年1月至2021年12月，护理人员最多时为14人，最少是12人,护理人员平均数为13.38人，故初步定岗13人。3确定初步方案。通过学习政策文件、其他医院工作经验以及分析各科室的历史情况，工作小组拟定了初步的工作方案。根据所承担任务，各科室可大致分为临床科室、医技科室及行政后勤科室。其中，临床科室按照床位数定岗，内系科室医生与床位数之比为1：12,外系科室医生与床位之比为1:10,特殊

9、科室如麻醉科、重症医学科等按照国家政策文件配置；护理人员按照2019-2021年科室护理平均人数定岗，护理总人数由护理部根据各科室病人数进行总量调剂；医技科室和行政后勤科室根据工作量或工时进行定岗；行政职能科室按照科室所承担的工作任务进行岗位说明书的梳理，进而确定所需人数。4 .各科室访谈。拟定初步方案后，工作小组到各科室进行访谈与调研，收集反馈信息，为最终方案的修订与后期的顺利实施打下基础。5 .确定最终实施方案。在经过初步方案拟定与科室访谈调研后，工作小组将收集到的信息进行分析归纳，对科室提出的合理建议予以采纳，如由于进修及下乡是医务人员晋升职称的必备条件，在科室轮派下，长期有1人正在进修

10、或下乡，即不在岗，因此，最终确定的定编人数应在原定基础上增加1个进修或下乡的名额；另外，科主任及护士长编制单列，不按科室床位或科室工作量核算体会人力资源是医院高质量发展的关键，人力资源配置若不合理不仅会造成医院人力成本增加，还会影响医院的运营与发展。合理的定岗定编是充分发挥人力资源作用、实现人力资源价值的必要条件。人员配置是职工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职工关系管理等工作的前置”性工作，职工配置效果将直接影响这些工作的开展与成效。面对逐渐增加的职工需求数量，很多医院要求人力资源部门找到人力资源与医院发展的“动态平衡点，但这一工作若只靠人力资源部门单方面进行，而没有实际数据支撑以及其他部门的支持、理解和配合是很难实现的。另外，理论是开展定岗定编工作的基础，正确把握政策内容不仅能为方案的拟定提供政策依据，还可以在科室访谈时回应科室提出的各项质疑。在正式开展定岗定编工作之前，医院应做好宣传工作,让全院职工了解定岗定编的益处，以及医院对定岗定编改革的决心，从而消除职工对定岗定编的误解，为相关工作的顺利开展打下良好基础。