遇到这样的开发商赶紧跑！.docx

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1、遇到这样的开发商，赶紧跑!过去投资房地产，没人喜欢小开发商吧？然而现实的狗血之处就在于：头部规模房企接二连三的躺平摆烂，地方的小房企，过 去难以加大杠杆，当下市场反倒如鱼得水。而剩下的规模房企融资成本往往在5%以下，大多数金融 机构难以匹配资金成本，地方房企成为金融机构投资的新选 择。哪怕是纾困投资，小房企的债务关系、工程欠款都更简 单。但是许多地方房企，信息闭塞，往往第一次接触。站在 当下时点盘点过去暴雷的房企，从交易对手选择的角度来说, 有哪些经验是值得吸取的，遇到哪些类型的开发商，就应该 赶紧跑。缺德的开发商房企缺德的表现其实有很多，比如说抽逃资金，很多地 产项目里面都有，只是轻重程度不

2、一样，稍微拿一点走很难 管控，因为开发商的资金它说用于什么地方，大的风险能管 得住，但是细的东西很难说得清楚。比如开发到底是给多少 成本？工资到底开多少？对于资金的使用需要抓住重点，恶 意的抽逃资金，就是房企缺德的表现之一。其次是私刻公章违规开户，比如说有的项目里面，企业 运用自己掌握的公章，违反合同的约定，由合同约定，项目 只能在招商银行和工商银行两个银行开户，而且开了户必须 要接受监管，结果开发商背着机构，在其他银行开了好多户， 所有的销售汇款，刷另外一个新开户的POS机，把款全部转 走，贿赂腐蚀现场管理人员，或者是对项目的经办人员进行 拉拢，这也是房企缺德的表现。还有提供虚假资料，在民营

3、 的开发商里面比较常见，很多财务报表，没有办法确认到底 是真是假。这个也只是房企缺德的体现。很多时候开发商发生道德问题，既有实控人的问题，也 有管理团队的问题，往往和整个开发商的风气有关。因此遇 到缺德的房企，一定要尽早逃离。实控人有问题的开发商实控人的问题主要涉及四个方面，第一个是实控人的行 事风格，是保守、稳健还是激进扩张？是低调内敛还是个性 张扬？对公司的影响非常大。公司的整体风格可能跟实控人 的风格几乎是保持一致的，那么激进的风格对公司的业务来 说有巨大的促进作用，跑得越快，可能公司的发展规模会越 大。但是对于资管机构来讲，这个风格缺陷很大，跑的越快 越激进，越可能出现漏洞，包括资产、

4、负债、产品以及公司 的内部管理，出现问题的可能性就越大。国内有很多这样的 地产开发商的案例，由于实际控制人好高鹫远，或者说风格 过于激进，把公司在短期内做到一个很高的水平，很大的规 模，结果最后撑不住，砰然倒下。特别在出现宏观调控，特 别是严厉的大范围宏观调控的时候，这种跑得快的公司经常 会遇到危险。第二个是管理风格的问题，一个是决策机制问题，很多 时候过于强势的一言堂，对企业的发展很不利。有时候老板 说了算，有助于提高决策效率，这个在公司初创的时候很有 必要，但是公司一旦步入了正轨，规模做大了，一定要在决 策机制上吸收更多其他人的观点，特别是站在老板对立面的 观点。很多大型开发商都存在这个问

5、题，职业经理人的机制 非常的欠缺。这种公司看起来很大，但实际上如果实控人出 现了问题，很可能这个公司很快就倒掉。第二个是用人之道 问题。例如华东某个省非常知名的一个大型的企业集团，在 某些核心的高管或者老板身上，采用把柄用人，什么叫把柄 用人？就是故意让你干出格的事情，然后保留你的证据，等 于你的把柄就捏在我们手里面，你只能老老实实的为我服务。 这种用人他也很可能会把这种手段用在客户的身上，导致跟 客户的关系很紧张，而且整个企业的发展是一种畸形的，这 种就风险非常大。第三个是品行担当的问题，实控人的品行如何，是否有 底线思维？公司会发生道德风险。从资金的挪用到印章的造 假等等，实际上都是反映的

6、是实控人的品行问题。即使房企 规模小，但没有关系，只要老板构诚信、够担当，战略发展 方向稳定，那就肯定能够一步步做大做强。第四个实控人的问题是有没有不良嗜好。例如有的实控 人沉迷于赌博，再多的钱也能被输完。缺少稳定专业团队的开发商对于开发商来说，专业性是最基本的。虽然现在房地产 开发已经高度的专业化和分工化，但是很多的工作需要自己 完成，比如说对项目进行研判，项目好不好，必须自己来做 判断。但曾经有一个非常奇葩的案例，开发商也是国内一个 非常知名的开发商，在拍一块地的时候，做的测算竟然错了， 本来是一个可能根本就算不过来账的项目，结果他的测算是 很好，拼命把这个地给拍下来，结果后来拿下来发现账

7、算错 了，这个项目根本就入不敷出，不挣钱。另一方面是团队的稳定性，对一个开发商来讲，稳定的 团队，特别是核心团队对它的长期发展至关重要。如果发现 公司的核心骨干流失严重，一定是公司整体出现了问题，要 引起高度的重视。之前在做城市更新项目，跟一个开发商做 调查的时候，我们就发现之前接触的很多人都走了，内部是 否发生了什么问题？后来我们多方打探，这个开发商的两个 公司斗来斗去，整个公司分成了两派，一个支持老大，一个 支持老二。你打击我，我打击你，结果导致整个团队出现了 问题，融资的一些项目还出现了违约风险，直接进入了诉讼 和资产处置阶段。稳定专业的团队离不开科学合理的激励机制，激励机制 太强和太弱

8、都不好，太强的激励机制容易引发内控风险。提 成太高，激励机制太好，很容易引发道德风险。那么对于开 发商来说，举个例子，很多开发商比较青睐事业合伙人机制, 但是事业合伙人机制如果太激进了，很容易引发公司内部的 很多问题。比如说经常有一些大的品牌开发商，接二连三的 发生建筑质量的危机，有时候甚至发现坍塌事件，激进的事 业合伙人其实要承担一定的责任，他为了急于求成要尽快盖 完，赶紧回收，赶紧拿到收益，而且尽量的把成本节省一点， 所以这个太激进也不太好。太弱的激励容易打击士气，而且容易引发外部的违规事 件。比如贪图从外部收受贿赂。有这样风气，这样的团队, 项目怎么能做好？四盲目多元化的开发商开发商的多

9、元化需要警惕，市场上成功案例并不多，出现危机的倒是不少，特别是开发商商玩金融、玩资本市场的 多元化，用力越多，风险越大，在市场上有很多案例。地产 的开发并不是非常复杂，很多开发商总觉得自己在地产领域 取得的成功，可以复制到其他的领域，这是很多成功老板的 通病。所以说盲目的进行多元化的扩张，很容易造成集团的 整体风险。需要说明的是有一些开发商基于地产主业的需要，进行 适度的多元化，有一定的合理性。只要跟主业有联动的效应, 都不需要担心。比如涉足建筑业、餐饮业，涉足一些基于拿 地的需要，需要发展的一些产业。因为现在前两年拿地越来 越难，产业勾地越来越重要，所以很多大型的品牌方，都进 行了多元化发展

10、，很多开发商多元化的目的是什么？就是为 了拿地的需要，能用产业去跟政府谈判。地产行业实际上早就进入了资源为王的时代，拿地是硬 道理，也是核心竞争力。而很多其他的专业工作，已经高度 的社会分工化，比如说开发、建筑、设计，甚至包括物业管 理等等，很多都已经社会分工了，可以包给其他人来做。开 发商的核心能力就是拿地以及调动金融资源，这是两个最核 心的问题。其他的产业集团进入地产行业，具有产业拿地的 特殊优势，而且很容易把地产业务做起来。从风险管控的角 度来看，这一类多元化具有正面意义。因为产业集团借助协 助产业的优势，拿地的成本低，那么多元化产业具有抗周期 的特征，融资安全就高。一些具有实业集团背景

11、的地产公司，只要能够通过各种 产品设计的手段，把他们集团的信用拉进来，就可以在特定 的情况下对冲风险。如果集团全部都是地产业务，在宏观调 控下，影响是全局性的。但是如果是一个大的实业集团下面, 地产业务即使出现暂时性的困难，还有集团的整体的产业方 面的经营性的现金流，可以来弥补。比如说像美的、格力、 海信、海尔等等，地产商的多元化和产业集团的多元化，有 它特有的风险视角和风险问题，特别是地产商的多元化。五缺少接班人的开发商对于一些民营开发商而言，接班人的稳定是企业管理的 头等大事，有时候甚至关系到企业的生死存亡。考虑到政治 风险、疾病问题等黑天鹅事件，一些大型的品牌开发商必须 高度重视接班人的

12、安排以及应对该事件的内部决策团队和 机制。这个事情有一个典型的对比，是我们亲身经历的。我们 当时给两个大型的集团公司都有房地产项目的融资，后来这 两个公司先后大概相隔一年的时间出现了实控人因为自己 的行贿事件被带走协助调查。A集团是一个大型的实业集团， 旗下有地产证。这个集团老板的特点是凡事亲力亲为，当然 他也比较年轻，40多岁，小孩都在国外上学，可能还有一个 在国内，但是没有让他参与具体的企业管理。后来他突然被 带走的时候，整个集团一下子就崩塌了，因为没有人决策。 而且老板平时比较一言堂，什么事都他说了算。所以出现这 种一下子被带走，根本联系都联系不上的时候，到底怎么弄 谁都没有主意。尽管他

13、之前也有一些防范措施，设立了一个 五人团队，五个职业经理人组成的一个决策小组，将来出现 意外情况，由这个决策小组来做。但是实际上他对决策小组 的放权根本就不够，等到出现危机的时候，发现五个职业经 理人组成的核心小组，每个人都有自己的算盘，有的偷偷地 在外面跟客户谈再融资，通过抬高价格收取贿赂。有的在考 虑要变卖资产，捞一笔，所以导致金融机构对这个事情忧心 忡忡。后来在某一个金融机构的带动下查封了企业的资产， 紧接着所有的机构就扑上去，这个企业有上千亿的资产，时 间不长全部都被查封。而且有的资产上查了七八道，再想解 救很难。但是另外一个企业也是个大型的企业集团，它的老板比 较重视接班人问题，他儿

14、子当时在四五年前就让他接班了， 当了董事长，他已经退居幕后，虽然他也很年轻，还不到60 岁，就退居幕后。大儿子当董事长当了四五年了，整个公司 的运转还算比较顺利，虽然管理能力很一般，但是公司的运 作还算比较顺利。结果后来这个老板出现了这种事件被带走 调查以后，集团还相对来说比较稳定，金融机构也没有抽贷， 儿子表现得也算中规中矩，诚恳地去找很多金融机构去聊， 我们公司早都已经是我说了算，我爸爸他只是在后面支持我。 所以出现了这种事情，这个公司我们还是能管控的，我还是 能说了算的，所以帮助企业挺过了这个危机。后来过了一年 多了，老板回来，企业还是正常运转，这就是接班人的稳定 的重要性。六授权机制不

15、合理的开发商对于大型的开发商而言，由于管理半径的扩大，必须要 建立科学的授权机制。一开始企业小的时候老板一个人说了 算可以，但是一旦规模做大，全部都要你说了算，那你岂不 得累死？如果真的由你说了算，这个企业也做不大。所以必 须要建立科学的授权机制，谁到底有什么权限来决策。科学 的授权机制，既要保证各司其职、相互制衡，同时要确保高 效的沟通决策。曾经有个房地产项目就是某一个事项、某一个权限到底 是应该谁来做决策，集团内部根本没有一个明确的规定，当 时这个项目实际上已经出现了流动性风险。贷款在只有两周 的时候还差一部分款项没有还，职业经理人竟然没有上报给 老板，差点引发了实质的违约。老板把职业经理人狠狠地骂 了 一顿，但后来根据职业经理人的解释，之前都是这样，老 板从来没跟说这个事情要向他汇报，我们都强调是能自己解 决就自己解决，什么样的权限、谁来做决策也没有说得非常 的明确。但是在要出现实质违约、还差一点点钱，几千万的 时候，从职业经理人角度，肯定要马上跟老板讲，只有老板 才能调动最大的资源来弥补这个缺口，职业经理人能调动的 资源肯定不够。这个就是典型的授权机制问题。房地产躺着挣钱的时代一去不复返，如今正是考验金融 机构选择正确交易对手的时刻，如果遇到以上类型的开发商, 可千万不能犹豫，小心驶得万年船。