房地产公司总承包项目成本管理制度.docx

《房地产公司总承包项目成本管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产公司总承包项目成本管理制度.docx（9页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、房地产公司总承包项目成本管理制度(文件编号:ZNJZXCB2005)1、责任主体建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：(1)项目部：建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成。参与项目十七项经济指标的制造数编制，全面成本控制和核算分析；(2)分公司：建立以分公司为利润中心的成本核算单位，明确分公司经理为成本管理和核算的第一责任人，财务科长、经营副科长均为分公司成本核算的直接责任人，分公司按照公司的有关规

2、定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计；(3)总公司：工程审计部负责对分公司己兑现项目的成本制造数(预算额)进行抽审，财务部成本核算科负责项目十七项经济指标考核(实际发生额)的审核,以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。(4)集团公司：财务管理部负责制订整个集团成本管理、核算方面的方针政策，收集汇总各子分公司的成本数据，定期向集团董事会、经理层提供成本分析资料。(5)分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本管理工作。2、成本计划的编制21、项目十七项成本计划的编制(1)项目十七项成本计划制造书是根据总公司年初下发的

3、低成本管理经济指标标准、公司内部定额编制的。(2)编制过程参见项目前期策划管理制度规定。(3)编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月度计划制造书。22、分公司经营目标利润计划的编制(1)经营目标利润计划根据年初子公司下达各分公司承包合同中所确定的各项经济指标编制，计划的编制采取自下而上的方式进行。(2)计划编制前，总公司应召开计划编制动员大会，参加人员包括总公司总经理、副总经理、财务部、工程审计部、生产计划部人员、分公司五人领导小组、项目部三人领导小组、集团公司财务管理部等，同时下发有关的文件，做好宣传发动工作。(3)项目层面的编制时间应在进入项目后一个

4、月内完成，项目部三人领导小组应先编制项目的年度生产计划、劳动力计划、机械料具使用计划、费用开支计划、资金计划。项目预算员根据分公司经营副科长组织编制的十七项指标成本制造数，编制项目部经营目标利润计划。(4)计划编制后，应交技术员、项目经理进行复核，主要是从施工现场各方面综合因素考虑，是否能进一步降低成本。项目部复核后，预算员将调整后的计划交分公司经营副科长。(5)分公司经营副科长将各项目编制完的经营目标利润计划进行汇总，再根据年度承包合同中规定的指标数，倒算出未承接项目数。(6)分公司经营科长根据分公司人财物的配置和历史经验数据，将未落实的产值任务按月份进行细化，同时编制承接业务测算计划，即测

5、算在本年度需承接多少业务，以及何时承接业务。(7)对于未承接项目的数据，财务科长在编制总计划时，暂时将其放在“新建项目”中，作为一个总数体现，待实际接到新项目，再从总数中扣除。(8)财务科长对未承接项目数据的测算，由于未承接项目的数据无法准确确定，所以应结合历史数据进行。(9)财务科长对于分公司有关费用计划的编制，可根据上年实际发生数结合物价指数、分公司人员增减变动等因素编制本年度的费用开支计划。23、总公司计划的审核与汇总(1)分公司编制完成的计划经分公司五人领导小组审核后交总公司成本核算科审核。(2)成本核算科对计划审核完毕后汇总交集团公司财务管理部审核及总公司经理层，经审核通过后实行。2

6、4、计划的变更与调整(1)由于甲方资金或不可抗力等因素的影响，使各项成本月计划的执行在预计的时间上出现较大的偏差(超过月度计划10%)或遇到下列情况时，就需要对计划数进行调整。因政治、经济环境发生变更而对企业的生产经营活动产生重大影响；工程承包合同条款发生变更而对计划的有关责任部门产生影响；计划本身的指标不完善而影响到生产经营活动的；出现不可抗力影响到生产经营活动的；(2)在计划执行过程中，成本核算科对于项目年度总计划、月度计划完成情况进行考核，对完成计划90%以下或者130%以上，对该分公司罚款3000元；完成90%T00%或120%T30%对该分公司罚款2000元；完成100%T10%奖励

7、分公司2000元，由成本核算科提请工程管理部进行处罚。(3)对年度经营利润计划的调整，时间应放在8月10日8月31日以后，但最迟应在八月底前调整完毕。3、项目施工过程中的成本控制31、项目成本控制流程32、项目成本控制方法321、施工进度成本的预控(1)合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期。(2)施工中按照“科学、合理、精干、高效”的原则，优化配置各种施工资源。(3)加强对各分部、分项工程施工计划的节点控制和动态管理，确保施工生产过程中各期间在“人、财、物、资金”的及时供给。(4)加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。(5)加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次

8、数，降低成本。322、质量成本的控制(1)严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。形成“总公司一分公司一项目部一操作人员”四级质量控制保证体系。(2)制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格。323、安全生产、文明施工、“CI形象”成本的控制(1)根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。按计划标准安全用工、用料的投入，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。做好施工现场各级人员的安全教育、培训和技术、安全交底工作，增强作业人员的安全防护与自我保护意识。(2)加强施工现场的场容、场貌管理，各种材料、工具、设

9、备，临建设施、道路等严格按施工总平面布置图指定的位置堆放，尽量减少场内各种材料的二次搬运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完、料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。3-2-4.材料成本的控制方法(1)以施工消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料。(2)对于钢材的消耗，为了提高数据的正确率，根据钢筋料单的翻样数，领取的原材料全部作为出库，其中如在当期未进工作量的，则作为半成品，在计算产值时按钢材的采购价格入账。(3)结合钢材的使用率指标来进行对钢材进行控制和考核，如果废材的出售数量过高，说明钢材的使用率存在问题，要结合现场的实际对项目部进行

10、处罚，钢材的计划废材量按现场翻样量*2%,如实际废材率超过2%时，每超过0、1%,罚款500元，由项目钢筋班组、质量员、技术员、生产经理、项目经理共同承担。(4)对于碎的消耗，碎工长负责用料斗对碎进场方量的进行抽检，项目技术员必须定期不定期到位搅拌站进行抽检，贸易公司在与供货单位签订合同时，应在合同条款中设定制约条款。(5)对于水泥量的消耗,控制的重点在位配合比中的水泥掺量,项目技术员、质量员定期不定期对碎配比进行检查。水泥每次进入现场，材料员每次对水泥按照1%比例进行称量，但每次不得少于一袋。若是散装水泥必须车车过磅。(6)对于砂、碎石进入项目现场必须车车丈量，不允许采用目测等方式，并根据材

11、料验收规范进行取样送试验室检验，检验合格后方可办理入库手续。(7)对于砌体材料，材料进入现场材料员必须进行点数，并通知试验员按照材料验收规范进行取样送试验室进行检验。在使用过程中要做到轻拿轻放，防止损坏。对于红砖等为提高利用率，尽量采用模数砖等。(8)对于仓库材料中的铁钉、铁丝、电焊条等材料，应按限额领料票进行发放；对于以旧换新的材料，强制性要求将废旧材料进行回收。325、人工成本的控制方法(1)在每一单项工程施工中须严格控制定额用工，防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支。(2)以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，按分部工程(基础、主体、装修)或流水施工段、楼层为划分单位，以结构、围

12、护、装修中的分项工程为单元；以分项工程质量、安全、文明施工达标验收标准等为依据，按劳动定额的工作内容对整个项目的工程量进行细化分解，在实际施工过程中由工长承包给班组,并要求在规定时间内完成。(3)对于管理人员，实行工资总额与项目施工规模、建筑面积、质量等要求相挂钩，科学合理地配置项目班子，真正做到精干、高效。326、机械费的控制(1)在项目前期策划中应考虑现场的布置，尽量减少对现场使用的塔吊、人货电梯等大型机械的使用台数。(2)加强设备的计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，提高设备的利用率。(3)合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合

13、工作，提高设备的台班产量。(4)及时地将不用的设备和随机人员退场、退养。327、料具费的控制(1)按照“小流水”作业思想安排施工方案。(2)采用新技术、新工艺，新设备、新材料。(3)增加周转料具使用次数，减少周转料具的一次性投入。(4)加快工程进度，缩短工期。328、临时设施费的控制(1)严格施工组织设计中临建设计的标准要求，搭建临建房屋、临时道路、围墙，临时水、电管网布置。(2)在项目前期策划中先作预算，由分公司实行审批，按审批额进行包干使用。329、分包工程管理费的控制(1)分包工程管理费包括项目在施工期间配合甲方直接分包所发生的临建设施、施工机械、周转料具等占用时间所发生的租赁费用和管理

14、费用；进行分项工程施工的水、电费用；质量、安全、文明施工等的检查验收，成品保护、技术档案资料的收集等费用都将在项目发生。(2)成本核算科应将费用计算后按一定的比例支付给项目，并建立台账并按一定比例补偿给项目部。3-2-10.施工中其它直接费的控制(1)施工中的其它直接费包括材料试验检验费、冬雨季施工费、夜间施工费和工程定位、点交费、材料二次搬运费及现场安全文明施工费用等。(2)材料试验检验费，应根据国家规范的要求，合理确定材料的试验批次。(3)材料二次搬运费，按取费标准结合现场实际情况，按一定的比例包干使用。(4)安全、文明施工费：按施工组织设计中预定标准要求计算在施工期内将要实际发生的防护设

15、施费用支出并包干使用。3-2-1K施工间接费的控制(1)施工间接费包括项目部发生的办公费、业务费、邮电费、差旅费、财务费用等。(2)对办公费、业务招待费实行定额包干使用，严格限制项目购置高档办公用品，对项目使用的办公桌椅、沙发、传真机、空调等办公用具，100o元以下的直接由项目经理审批后直接购置；对3000元以下的由分公司经理审批后直接购置。(3)在确保与业主、监理、质检、材检、安检、消防、城管、公安和环保等行业管理部门保持良好关系的前提下，合理使用业务招待费，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位。严格控制陪同接待人员的数量，坚持公私分明，不铺张浪费。(4)对办公用电话费按规定包干使用，按实报销。(5)对市内交通费实行按标准包干使用，超支归户，节约归已。(6)对施工中需要垫资的项目，分公司财务应协助项目事先测算出需要垫资的额度，考虑到资金的来源，提出编制好资金的使用成本，做到心中有数。33、项目的成本核算331、责任主体(1)项目部：根据精算化管理的要求，及时准确地上报各种规定的数据，做好项目成本核算的基础性工作。(2)分公司：督促项目部上报各种数据，对上报数据及时审核汇总，对项目分阶段地进行成本核算，并分析造成成本差异的原因，及时向总公司上报有关分析资料。