如何进行薪酬设计-薪酬体系设计步骤.docx

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1、如何进行薪酬设计-薪酬体系设计步骤如何进行薪酬设计对企业来说已不再是一个新鲜的话题，但却是一个经久不衰的关注点。薪酬设计一直是企业隐痛:一方面，员工觉得收入偏低，工作积极性不高;另一方面,企业认为人力本钱过高，与回报不对称。从企业大环境看，薪酬不是决定员工高绩效的唯一因素，但不可因此而否认其在当今整个社会背景下所起到的关键性作用。所谓经济根底决定上层建筑在这里同样适用。第一步：认识员工的需求层次杰克C.弗朗西斯（JaCke.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，

2、你不得不设法争取这些。未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最正确效益似乎是更远的事了不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的本钱却增加了。这是为什么呢？从人是“经济人的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的

3、需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现的人，需要企业提供开展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有微妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握鼓励理论作为企业的管理者，要充分意识到鼓励的重要性，掌握相关的鼓励理论。鼓励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关鼓励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的鼓励理论包括三大类：一类是内容型鼓励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯

4、格的双因素理论；一类是过程型鼓励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型鼓励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些鼓励理论都本着同样的鼓励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。第三步：选择薪酬模式在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论根底，也各有各的优点和缺点（见表1）O实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的根本原那么后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的根本原那么有市场竞争原那么（外部公平原那么）、内部公平原那么、鼓励

5、原那么。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得的分配制度，表达了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。第四步：设计薪酬体系的各个环节薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：环节一：表达岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项为哪一项工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，

6、是薪酬设计不可或缺的根底。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。环节二：表达个人价值，做好员工能力评估与定位。理论

7、上用能力素质模型比拟专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。环节三：表达外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点

8、考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等。环节四：企业人力本钱分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比拟合理的，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是

9、个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含根本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资上下的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳

10、定性绩效工资的比例可以低些。这局部工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以表达为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资确实定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。第五步：构建薪酬体系的保障系统薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保

11、障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和局部职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和奉献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是表达企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的

12、努力方向。评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的根底上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原那么下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，标准支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为标准化。一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不平安感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，到达预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。