绩效考核奖金分配方法技巧.docx

《绩效考核奖金分配方法技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核奖金分配方法技巧.docx（3页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、绩效考核奖金分配方法技巧有很多的员工都会通过绩效考核来拿到奖金,但是有很多的员工不知道绩效考核奖金如何分配。下面是店铺为你精心推荐的绩效考核奖金分配技巧，希望对您有所帮助。绩效考核奖金分配方法奖金分配：奖金分为两部分，一部分为基本奖金（占原来奖金的60%）,另外一部分为绩效奖金（占原来奖金的40%）。绩效奖金将根据绩效系数统筹分配。绩效考核：全体工作人员分为三个组进行考核，分别为平台工作人员组、课题组工作人员组和课题组技术员组（后面两组评分标准相同）。每组设置一、二、三等奖，分别以奖励15%,30%与55%的人数为覆盖面，具体人数四舍五入的原则。一等奖系数为1.5,二等奖系数为1.2,三等奖系

2、数为Io绩效奖金的系数为原来的系数乘以绩效奖系数，奖励额度按照预留经费的额度进行计算确定。考核周期：一年。评分标准（分为三组）：平台工作人员：评价分值=平台服务额度对科学研究部贡献（万元）+3建立新方法数-IX投诉次数-缺勤次数X缺勤系数X0l+尽责值班次数X0.2-空班次数x.5无故缺勤的系数为5,请假天数超过公休日时为1,值班数只统计尽责值班数，不尽责时不计入，参加应急次数按值班计。课题组工作人员（各课题组负责人不参与考核）：分值=（文章发表分值+获得资助课题的分值+专利分值）x职称系数-缺勤次数X缺勤系数X0.1+尽责值班次数X02-空班次数x.5无故缺勤的系数为5,请假天数超过公休日时

3、为1,值班数只统计尽责值班数，不尽责时不计入，参加应急次数按值班计。每篇文章发表分值=l+sci影响因子X杂志系数（系数设置:5分以上杂志为4,3-5分为3,2-3分为2,2分以下杂志为1）。a上述计算方法适用于第一作者与通讯作者，第二作者计分为上述计算值乘以20%,第三及后面均为10%计;短篇及通讯类文章按上述标准的20%计。该情况适用于我中心为第一单位b如我单位是第二单位、第三单位，计算分数则为a的20%,第四单位之后则不予计算。每项课题分值=1+资助额度/2X课题系数课题系数设置:国家级课题为2,非国家级课题为1;本系数适用于公卫中心为主持单位，如果作为子课题负责人并且课题在卫生部有独立

4、编号按上述系数40%计,作为参与单位或参与人时按上述系数的20%计;资助额度按当年实际到帐的，额度计算。每项国内专利申报为1分，国际为4分;获得专利：国内为4,国际为16。职称系数：高级为1,中级为15,初级为2。绩效考核特点优点1 .将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2 .严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。3 .这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。4 .当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有

5、安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。缺点1 .绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。2 .绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3 .员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值

6、。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。4 .在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为。绩效工资发放原则企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，原则应该注意的是。绩效工资制度没有违背组织的宗旨，有利于实现企业的战略目标，能提高企业的绩效，只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处0在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPl虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。