三星集团发展案例分析.docx

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1、三星集团发展案例分析一、三星集团概况三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内李氏成员管理，其中三家子公司被美国财富杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。二、三星集团发展历程（一）起步阶段（1938年1969年）1938年3月三星前任会

2、长李秉吉吉先生以30000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的鱼干、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产和销售。并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。（二）产业时代（1970年1979年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。（三）进入全球技术市场（1980年1989年）七十年代晚期到八十年代晚期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。1988年三星

3、开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。（四）迈上世界舞台（1990年1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新考虑自己的技术与服务定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。（五）“新经营”时代（1994年1996年）“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流

4、产品、提供全体客户满意、以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新定位阶段。（六）引领数字时代（1997年、至今）数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。三、三星公司对外投资战略（一）20世纪30年代到70年代末这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动

5、密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺应韩国政府的出口导向战略,三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。（二）20世纪80年代至90年代中期80年代以后，为了扩大出口市场，稳定国际资源进口，抑制贸易保护主义，强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国推行了发展对外直接投资、建立海外生产基地策略。与韩国政府同步，1984年，三星集团在美国新泽西州建立了SIIo90年代初，三星集团的版图扩张到了欧洲。1992

6、年，三星收购了东德时代生产电视机显像管的工厂，每年生产160万支显像管，后来又对该厂追加投资。90年代，三星还在西班牙设厂，生产录像机、洗衣机和吸尘器等产品。随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工区行列，三星从80年代开始逐步将其生产基地向海外转移。从80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波和彩色电视机。（三）1997年以后1997年，亚洲金融危机爆发。金融危机带来的沉重的财务危机逼迫三星进行全面的战略转移，全面收缩经营规模，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，将10个事业部以15亿美元卖给海外财团以偿还债务，重新将电子、金融、及服

7、务业确定为核心业务。其中，三星电子产品的定位和经营模式完全转变，对于收益率低又没有成长趋势的业务都作了清理，力求转为以高技术和尖端设备为核心的追求现金流和高利润率的品牌经营模式。2000年以来，由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机。三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。三星电子推出完整的生产线，仔细选择商品，然后通过强大的营销体系来推动市场。四、启示与借鉴三星集团的真正崛起，只用了十多年的时间，现三星品牌价值己上升至全球第22位;三星公司的股票占韩国股票总市值的17%,被誉为韩国股市的“晴雨表二三星成功的经验，质朴而简易，是很多企业家能想到、却不能持之以恒坚持做到的。一个真正成功的企业

8、，有许多方面可以学习借鉴，下面分几个部分，从不同的侧面进行归纳。（一）实施高端品牌战略20世纪70年代，三星只是一家贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。亚洲金融危机爆发之前，只注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。亚洲金融危机之后，三星明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。三星调整经营战略重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出，撤出了大众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附

9、加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。（二）高瞻远瞩的战略路径战略路径主要包括四个方面:一是维持现有业务；二是通过现有产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场;三是通过向现有的细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。1998年，在三星集团提出“二次创业”，立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。此后，三星大规模调整了原有的业

10、务结构，在巩固原有半导体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。1993年，李建熙宣布了“新经营运动”计划，由此拉开了十多年的品质经营革命。“新经营运动”给三星带来了质量上的飞跃，三星产品质量终获大幅度的提高，赢得了消费者的青睐。（三）全面推进学习型组织建设回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。开始是向索尼学习，首先是在技术实力上下功夫，不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习，学习日本企业的先进技术和设计理念，花重金聘用日本的优秀人才，谦虚、执著的学习精神使三星很快建立起强大的研发队伍，不断突破一些关键性技术门槛。三星在

11、具备相当的实力之后，意识到与索尼公司之间，既要竞争，又要合作。他们在合作中学习索尼公司的优势和长处，关键技术是双方合作的重点内容之一。三星向西屋电气学习库存管理。三星向惠普学习管理，生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节。为此，三星以惠普公司为标杆，供自己不断地学习、参考，并在此基础上制定了一种自上而下的市场营销策略。（四）大刀阔斧的结构调整在第一阶段创业期间，三星实行自上而下的命令控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。1997年三星进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革;他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。