建筑施工企业实施财务共享的必要性和具体方案.docx

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1、场翻务共享（I的要解暝体财务共享中心是一种新型管理模式，其在世界范围内被广泛应用，国内越来越多的企业着手建设财务共享中心，通过财务共享中心促进财务管理改革。建筑施工企业建立财务共享中心是财务管理改革的强烈需求，依托于财务共享中心全面提升企业财务管理水平和决策支撑力，保证建筑施工企业的会计政策统一，资源整合和利用效率提升。建筑施工企业在实际经营过程中应当对财务共享中心建设要求进行分析，制定合理的建设规划，基于企业的经营管理特点规划财务共享中心建设工作。一、传统模式下建筑施工企业财务管理现状在传统模式下建筑施工企业的财务管理弊端较为明显，具体表现为：第一，企业难以掌握所有的会计信息，数据分析基础薄

2、弱，建筑施工企业的施工项目分散，会计信息分布于不同的核算单位，信息收集过程长，信息真伪辨别难度大；第二，建筑施工企业对下属单位的财务核算工作、资金管理工作监督力度弱，企业项目资金相对分散，资金合力较小，大量的资金沉淀于下属单位银行账户内，资金价值作用难以发挥；第三，企业会计核算口径不统一，实现会计核算标准化难度较大；第四，企业财务管理结构分散，管理成本高且财务管理人员难以平衡利益分配工作；第五，企业内部信息系统相互独立，信息孤岛现象突出，内部信息共享效果不理想。二、建筑施工企业财务共享中心建设的必要性建筑施工企业的管理特点可以概括为项目数量多、分布广且建设时间跨度大,企业人员组成复杂且经济业务

3、事项繁杂，在此影响下建筑施工企业的财务管理常常陷入两难境地，财务管理难以及时跟进企业规模扩张情况。财务共享模式具有成本低、服务效率高、监督力度大等优点，是建筑施工企业现阶段解决财务管理难题的有效途径。建筑施工企业建立财务共享中心对整体发展非常必要，主要表现为以下几个方面。（一）有效提高财务信息质量建筑施工企业实施财务共享可实现财务集中管理，财务共享中心人员直接归属于企业总部管理，不受其他层级管理部门的领导，企业中因地域管理人员指示导致的财务人员信息造假行为可得到遏制，从源头保障财务信息质量。同时因财务共享中心的信息化程度高，其可批量处理分析财务数据，实时汇总编制财务报告，财务信息反馈汇报流程公

4、开透明1。（二）专业分工明确，细分管理职能财务共享中心的构建需要企业内部财务职能的打破重组，合并形同业务流程,统一进行财务管理，这就在一定程度上促使企业财务内部进行更加精细和明确的财务职能分工，通过职能分工，细化工作内容，帮助财务会计人员进一步了解工作内容，避免财务管理的复杂操作，更好地完成现有的财务管理任务，由于对部分重复职能进行合并操作，有效地减少了重复性工作。在财务共享模式支撑下，企业将重复业务集中放置在财务共享中心处理，缩短财务核算链条，协助企业实现扁平化管理。而且财务共享中心的设立也推动了财务人员的转型升级，利用计算机技术强大的数据处理能力将财务人员数据收集核算等低级会计工作中解放出

5、来，减少了由于主观因素造成的财务数据分析的偏离，为企业未来经营战略的制定提供了更为真实可靠的信息分析4.（三）提升公司管控能力，提高资源利用率传统的财务管理工作内容仅仅包括业务数据的收集、整理、核算等烦琐重复的基础财务工作。对企业来说，不仅各个业务部门相对独立，各个子公司之间、母子公司之间，由于地域和时间的限制，业务财务信息数据沟通也相对缺乏。在各个组织中间存在大量的职能重叠的岗位，企业的人力物力资源缺乏统一整合，没有最大限度的合理利用，人力物力在重复操作中造成浪费，增加了企业的运营成本，影响企业资源的可持续发展。而且传统模式下的财务管理仅仅负责规划企业的整体财务工作，财务人员未能从企业全局出

6、发提供决策依据，而且财务信息真伪难辨，在实施财务共享模式后，建筑施工企业内部信息流通速度明显提高，信息利用率和处理效率增加，财务人员全面了解真实的经营情况，向决策层反馈真实、准确的数据信息，助力提升决策水准。财务共享中心系统的建设和完善可以通过财务职能的合并，实现财务资源优化利用5。此外，由于基本的数据收集和核算都用计算机进行操作，从而将财务人员从烦琐复杂的基础财务工作中解放出来。不仅提高了企业的财务工作效率，还大量地节省了企业的人力成本，促进财务人员的转型升级，使其将时间和精力投入到高级财务分析工作中，推动企业整体财务管理水平的提高。既能对业务流程实现了标准化管理，对子公司的财务操作也实现了

7、统一管理。也有效地提高了财务会计数据的及时性和准确性，便于对企业以及子公司经营状况进行全面的了解掌握。三、建筑施工企业财务共享实施中的难点(一)缺乏技术支持建设财务共享中心需要专业技术支持，但是就目前实际情况而言，建筑施工企业在技术层面短板明显，不存在优势，缺少技术支撑导致财务共享中心建设工作推进不顺利。(一)缺乏设备支持建筑施工企业内部的仪器设备与理想的财务共享中心实际需求匹配度不高，因成本限制，企业缺少足够的资金购置支撑财务共享中心运行的设备，庞大的资金支出对于正处于规模化发展中的建筑施工企业无疑是难上加难。(三)管理模式转变难度较大传统的财务管理模式己经使财务人员形成财务思维定式，固有的

8、管理模式难以在短时间内转变，对建设财务共享中心而言，关键难题是转变企业固有的财务管理模式思维，重构财务工作标准。(四)人员配置变动较大基于企业财务共享服务中心建立中业务集中化、工作人员集中化特征，促使整体工作效率得到迅速提升。但是，财务共享服务中心平台的建设工作使得建筑施工企业人力资源管理迎来机遇的同时迎来更多全新挑战，建立财务共享服务中心平台造成内部职位基数减少、增加职工失业率。不同于传统工作模式，共享服务中心对财务人员专业技能要求较低，相应的薪资待遇也不如以往，可见财务共享服务中心平台建设工作与财务人员自身利益相关联，这也是影响财务共享服务中心发展受阻的一项重点因素。而且财务共享建设后，财

9、务部门所需要的更多的是管理会计人才，需要懂业务、懂信息化建设，而多数建筑施工企业缺乏这类人才，企业既需要外聘，又需要精简人力，人员调配更加频繁，这也会增加后期工作交接的难度。四、建筑施工企业财务共享中心建设的方案(一)分阶段推进，明确各阶段财务共享中心建设目标搭建财务共享中心复杂度较高，需要建筑施工企业做好全员观念改变、平衡各级利益、重新分配财务资源、转移资金管理权责、统一会计标准等准备工作，结合企业的实际情况分阶段推进财务共享中心建设，由财务共享中心集中处理企业所有核算单位的财务数据。分阶段建设财务共享中心时，应该及时明确各个阶段的建设目标，如此方可有序落实建设规划，具体如下。第一阶段，建筑

10、施工企业将财务共享中心定位为内部职能部门，在企业行政指令指导下搭建财务共享中心，基于流程再造和标准化管理要求创新财务管理目标，尽快开展财务集中核算工作2。建筑施工企业对内加大财务共享中心宣传力度，深化员工对其的认知，将企业的所有核算单位纳入财务共享中心，同时针对企业的下属单位和工程项目管理部门的业务流程进行标准化处理，要求其配合企业要求制定财务共享中心建设计划。第二阶段，将财务共享中心定位为企业内部运营主体，成立财务共享服务公司，制定财务服务标准，从而为企业和下属单位提供财务集中核算、资金集中管控、财务数据实时分析等服务。第三阶段，财务共享中心作为独立的运营主体，成为独立的法人单位，逐步拓展中

11、心业务覆盖范围，为企业提供全面的财务服务，参与市场竞争，独立经营且自负盈亏。（二）搭建财务共享管理平台建筑施工企业可选择可靠的软件开发公司，共同合作搭建财务共享管理平台,基于国内外建设经验，大胆创新财务共享管理平台功能模块，突破建设瓶颈。在建设初期，建筑施工企业应当总结优秀企业的成功经验，分析内部财务改革需求，做好财务共享中心顶层设计，将财务共享服务平台功能模块划分为网络报账、影像处理、会计核算系统以及财企互联、账表一体化接口。建设过程中应当将网络报账系统模块作为建设重点，融入财务预警分析、资金计划管理等思想，有序推进模块优化。建筑施工企业的财务共享服务平台应当基于预算管理，以网络报账系统为主

12、体，建设业务部门提单、业务财务共同审批、财务共享中心审核控制、系统自动记账、资金远程结算、影像资料归档、共享查询等业务成绩，每个层级分工明确，职责权限清晰3。除此之外，建筑施工企业还应及时引进信息技术升级财务共享管理平台，借鉴其他企业的成功经验，对管理平台功能模块改造升级，并且将财务共享管理平台与业务系统对接，从业务活动中提取财务数据，基于数据定向追踪业务端情况变化，把控整体业务运行状态。并且安排专业信息技术人员实时监测财务共享平台运行情况，定期升级和维护系统平台，对服务器配置进行升级，做好系统内数据备份，通过加大系统服务器承载量的方式，确保在企业业务增加时系统仍可以稳定运行。（三）重构业务流

13、程财务共享中心建设过程中最主要的内容是流程再造和管理，在此期间的业务流程设计应当突破固定模式，在行政指令指导规划下，加入内容需求，配合财务改革需求及时调整现有业务流程。业务流程重构主要内容有报销业务流程、结算和收入确认流程、资产核算业务流程、材料核算业务流程等，建筑施工企业在对业务流程进行重构之后，应当将流程全面融入财务共享平台内，进行流程固化操作。而且企业还应针对流程变更建立审批制度，持续动态地优化业务流程，切实规范财务共享服务体系，提高财务核算效率。以费用报销流程重构为例分析：第一，简化审批流程，企业可根据财务共享中心的发展情况减少经济审批环节，减轻业务报销工作压力，同时也应尽快明晰报销预

14、算制度和审批额度标准，对于超出规定的报销业务继续由经理审批，在企业预算内的报销业务不经过经理审批。第二，财务统一扫描报销单据，企业的报销单据必须有项目和财务部门使用影像系统共同上传，财务共享中心人员在获取报销单据之后，既要审核其合法性，还需规范报销单据粘贴格式，确保单据影响上传信息准确规范，减少后期“二次加工”。（四）优化组织职能架构在财务共享中心发展过程中，其组织职能架构也需进行升级创新，建筑施工企业的财务共享中心需要优质的管理队伍支撑，并且融入内控和风险管理，逐步提升财务共享中心的职能作用。同时财务共享中心内需根据信息化要求增加信息职能部门，加入专业信息技术人员保障财务共享管理平台高效运转

15、。企业的财务共享中心组织架构应当从成本中心转变为利润中心，从而切实支撑建筑施工企业的战略目标落实4。以A建筑公司为例，分析其如何优化财务共享中心组织职能架构，具体如下：第一，在财务共享中心下设专家小组，主要负责财务共享中心整体架构优化、政策调整、建设标准调整、复杂经济业务会计处理等工作，重点推进该公司财务共享中心职能创新。第二，增设风险控制组织，从全局角度入手防控财务共享中心运行中的风险，重点监督关键业务流程中的风险点。第三，设置税务管理部门，负责监督催促项目部及时取得发票，减少待结算进项税额。第四，在财务共享中心内设置预算管理部门，该公司财务部的预算压力减轻，同时工程部门的预算审核工作也可在

16、预算部门支持下快速完成，该公司的财务预算精细化程度显著提升。（五）加强人才培养，提升人员能力财务共享中心建设期间，财务人员重新配置归属问题急需解决，建筑施工企业应当合理安排财务人员，充分利用人力资源实践企业价值最大化。首先，建筑施工企业需重视转变财务人员的思想认知，敦促财务人员积极转型，将固有的核算型财务思维向财务共享模式转变。建筑施工企业在内部加强对财务共享模式的正面宣传引导，促使员工正确认识财务审批权限上交是财务共享中心建设的关键,将各个核算单位的财务人员释放，将其调派至业务财务、战略财务中，发挥财务人才的真正价值，不埋没财务人员的才能。其次，增加培训资源投入，建筑施工企业建设财务共享中心需要大量专业人才的支持，尤其是业务流程重构、系统平台建设等都需要人才，加之现阶段企业的财务共享中心正处于快速发展阶段，机制改革完善离不开人才5。因此建筑施工企业需要结合实际需求，组织内部财务人员参加知识技术培训，通过开设特色培训课程的