成本控制--所有过剩都源自短缺.docx

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1、悻山说：航材故事会系列之一“所有过剩都源自短缺”供应链管理理论有个著名的论点，说“所有过剩都源自短缺我觉得拿来衡量航材业务的计划与采购非常合适。我给大家举例说明。电影中国机长是根据2018年发生的真实案例改编的，那个爆裂的风挡玻璃本来是一家法国厂的产品，但出事后所有飞机的风挡都被要求进行严格的检查，而且，事后各航司主动修改了风挡更换的检查标准，对于所有厂家产的所有机型都提升了更换的频度。简言之，一个航司的风挡年更换量突然上升了几倍到十几倍。巧的是，在这个事故发生之前，波&收回了风挡玻璃的权益转让协议（或者说没有续签），即将原来授权PPG公司制造的波音飞机的风挡的许可，不再作为产品制造的佐证提供

2、给FAA,PPG因此就失去了FAA颁发的产品制造许可（PMA）,也就不能在售后市场上销售玻璃了。所有风挡玻璃的制造，虽仍由PPG完成，但销售的权力仅在波音一家了。这个影响有多大呢？简单说，PPG以及PPG的代理建立起的风挡玻璃保障体系一夜之间没有了，而且，即使是PPG自己拥有的风挡维修企业，也只能从波音手里买玻璃备件来修理，尽管那玻璃就是PPG自己造的。一切有关风挡玻璃的保障责任都落到了波音一家身上。也就是说，由于事故产生的需要更换风挡的数量以及潜在更换数量的订单，瞬间落在波音的供应链上。要知道这并不是某一时刻的真正需求量，而是根据航司变更检查标准后推测出的量，本来就有放大的成分，加上比如节假

3、日，黄金周之类的因素，量比以前大了许多。这么大的量不是波音的日常储备可以应付的，自然交货期立刻就拉长到几个月甚至一年。这当然是航司无法接受的。因为风挡玻璃是可修的，航司缺料的另一个解决方法自然是要求风挡的维修厂家加快修理或者提供周转替换件，可他们发现修理厂也突然无法按时提供了（前面讲的原因），这一下航司可就慌了。于是各航司的采购各显其能，向波音的航材销售及供应链施压。各波音销售也凭着自己在波音的人脉及自身能力，想尽办法从生产线啊，从AoG紧急库存啊，“连懵带骗”地搞到一块两块交货，暂时息事宁人。而有一天，某航司的副总借波音高层拜访之际，与波音签了每个月交X块玻璃的协议，更是给整个事情“火上浇油

4、因为这些做法都没能解决真正的短缺问题，反而是一次次加强了“短缺”的焦虑。于是，各个航司的副总级的人物轮番登场，要求与第一家航司一样的待遇，甚至数家航司联合起来给波音高层写信，把波音的高层搞得非常狼狈。而所有的压力都最终落在了供应链上。我们仔细分析，可以看到，突然出现比如说上百块风挡玻璃的订单，并不是说同时有上百架飞机同时AoG了，就算是提高了检查标准，原来可以不换的玻璃现在要换了，也不是同时需要必须更换。其实我们手里如果掌握个位数的实际库存，完全可以应付一个阶段。但如果把这个位数的实际库存按订单交付给某一家，那如果真出现缺料可就只有停飞一条路了。而实际的压力，源自航材保障的责任和保障不力的焦虑

5、情绪，这些应该可以通过有效的沟通得到缓解。我们的策略是，将手头仅有的个位数的玻璃调一部分到离中国客户最近的仓库（比如北京保税库），保证客户如果出现真的AOG,4小时内能得到响应，赌一下在下一批备件到来之前，这有限的几个库存不会被消耗完。同时要求供应链采购同事想尽办法加快供应，缩短交货期。然后把这样的情况与客户讲明白，并承诺协调客户与事先得到过玻璃的客户之间友好拆借。这样的策略还是奏效的，毕竟玻璃并不因为提高了检查标准就变得更容易损坏一些，它还是按照它原来的时间老化和开裂，大约坚持了6个月左右，这个短缺的现象就得以大大缓解了。从波音的角度来看，事情就算过去了。但航司这边如此大量地采购风挡玻璃，由于风挡是可修的并且寿命很长，一旦更换玻璃的检查标准调整回以前（我想会的），势必造成大量冗余，如果没到标准就报废，也会造成大量资金浪费。本文无意挑战各航司质量和安全的要求，仅想从供应链的角度谈谈过剩与短缺的辩证关系。如果不能较好地维持一种平衡，总在过剩与短缺中痛苦抉择，是件费力不讨好的事。