公司企业薪酬管理制度.docx

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1、公司企业薪酬管理制度公司企业薪酬管理制度一、目的为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本管理规定。二、适用范围本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意，任何个人和部门不得本规定执行。三、工资结构1、一线员工工资月工资二计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元，超出部分计入技术工资。2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：技术津贴分为7级，每提高一级加薪2

2、00元。技术津贴标准具体如下表：3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：技术津贴分4级，每提高一级加薪300元。技术津贴标准具体标准如下：4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下：5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪300元。管理津贴具体标准服下：6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪500元。管理津

3、贴具体标准如下：7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪800元。管理津贴具体标准如下：四、工龄工资1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正式员工每人每年加薪200元。2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一个月工资内同时发放。3、中途离职，按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。4、在发放前离职（包括辞职、辞退）人员，已提出辞职申请或已经审批同意的员工，不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。五、工资计算方法1、加班工资（1）因工作需要，进行加班必须有部门主管（经理）同意,并填写加班申请

4、单，无加班申请单按员工手册考勤制度4.1条处理。（2）公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。（3）加班工资的计算：加班工资二（基本工资+津贴）268X加班时数。2、事假和非工伤假期间不计发工资，期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金（提成）为0。3、在发工资前请假10天或请假超过30天，且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放，到岗后一并发放，社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。六、薪资调整1、公司薪酬调整根据职等职级和岗位异动管理办法，结合考核结果确定。2、根据职等职级

5、进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。3、同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。4、岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。5、原则上薪酬每年只调整1次，根据员工个人能力和工作业绩进行确定。6、试用期员工转正：经部门、经理考核合格后，有员工本人填写转正审批表，逐级报批后，由行政部通知财务部开始调整薪资的时间，调整后的薪资标准。七、附则1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。2、本薪酬管理规定有董事长（总经理）批准后执行。3、根据法律本管理规定公示7天，7天内员工无异议后只第8条执行。企业薪酬管理的意义薪酬管理是企业对其员工完成的工作或已提供或将

6、要提供的服务以货币作为结算工具，由集体协商共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入。在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是个最敏感的问题，薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标的实现及员工工作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系，是一项非常重要的工作。薪酬设计并不是简单谈收入高低,而是指薪酬体系的合理性、合法性、适宜性。一个科学的、系统的合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情，调动工作者的积极性；而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪不留人的情况，阻碍了企业及员工的发展。一个企业如何做到让员工将“薪”比心，让企业员工从薪酬上得到最大的满意，进而提高企业

7、效益，笔者试从以下两方面论述。一、合理的薪酬体系特征一个企业的合理薪酬体系要富有竞争性和激励性，一般应该具有以下特征：1、薪酬一定要照顾到公平性，体现多劳多得原则薪酬涉及到企业每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。薪酬制度设计体现内部公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得相对报酬的影响。员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬之比值和他人付出的劳动和所得的报酬之比值横向比较，还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬之比与自己过去付出的劳动和所得的报酬之

8、比进行纵向比较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感；若两种比值不相等，则产生不公平感。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量,或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。企业的人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意，但一定要尽量做到公平。2、薪酬体现人性化原则企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这

9、样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，所要求具备素质不同，员工的要求也不尽相同，故薪酬有适用人群的特点。二、合理薪酬体系的构建一个富有竞争性和激励性的薪酬体系的构建应考虑以下几方面的工作。1、提供有竞争力的薪酬企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的

10、是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。2、重视内在报酬实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指:企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知

11、识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。3、实行基于技能的薪酬基于个人技能的评估制度是以员工的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别的薪酬制度。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪酬

12、制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核岗位技能要求较强的专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。4、增强沟通交流，公开薪酬制度现在，有些企业采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公

13、司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于薪酬制度的信任将降低。因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使薪酬制度变得更有效，员工激励效果更好。5、让员工参与报酬制度的设计与管理许多公司的实践结果表明：与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。员工在薪酬制度设计与管理上更多的参与，无疑有助于一个

14、更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。中小企业核心员工的薪酬管理一、中小企业核心员工的内涵及特征中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发

15、展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征：L控制企业关键知识和技能。市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素，核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。2 .可替代性差。对于普通岗位员工，企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺，竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才，增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用

16、到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到消弱，往往使得企业元气大伤。3 .再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，面向中小企业的人力资源总体上供大于求，但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多，却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失，也是最可怕的损失。4 .具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增殖能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强