电力建设第一工程公司子公司管理制度.docx

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1、电力建设第一工程企业母子（分）企业管理制度第一章总则3第二章母子（分）企业管理的组织保障4第三章母子（分）企业管理的管理控制系统9第一节战略管理9第二节经营计划控制9第三节人事控制11第四节财务控制12第五节信息控制13第六节审批权限控制15第七节审计监督16第四章子（分）企业经营者鼓励机制19第一章总则第一条为科学合理地界定母子（分）企业之间的权利、义务及利益关系,规范母子（分）企业管理，增进企业可持续发展，特制定本制度。第二条没有特殊阐明，本制度中用J分企业指安徽XX有限责任企业下属分企业，子企业指安徽XX有限责任企业的操作控股型子企业，战略控股型子企业参照本制度执行。第三条建立科学、有效

2、、完善0母子（分）企业管理模式包括组织保障、管理控制系统和鼓励约束机制三个方面。第四条母子（分）企业管理0组织保障包括母企业高层管理者、母企业职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。第五条母子（分）企业管理0管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。第六条母子（分）企业管理0鼓励约束机制包括：根据子（分）企业0规模与效益等原因确定子（分）企业经营者鼓励的力度、与子（分）企业业绩考核挂钩的长期鼓励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）企业效益适度挂钩B鼓励机制。第七条在对子（分）企业管理的运作方式上，遵照管理、法律两条线0原则。管

3、理线：即需要母企业决定、审批日勺事项，必须严格执行；法律线：母企业决定、审批的事项，通过代表母企业股权的董事人员在子企.业董事会上行使表决权，最终决策通过子企业董事会形成。第二章母子（分）企业管理的组织保障第八条组织保障是保证母子（分）企业管理有效运行的前提。母子（分）企业管理的组织保障包括母企业高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。第九条母企业高层管理者层面决定事项：1、子（分）企业战略发展规划；2、子（分）企业管理0体制；3、子（分）企业年度经营计划与预算；4、决定外派董事、监事和子（分）企业总经理、财务负责人；5、协调母企业职能部门之间波及子（分）企业管理0有关工作；6

4、、协调处理母企业为子（分）企业生产、运行提供有关保障、服务方面日勺事项。第十条职能管理部门一一企业发展部：1、指导和组织子（分）企业整体中长期战略发展规划的制定；2、负责波及子（分）企业的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的有关事务工作；3、组织确定子（分）企业资产经营责任制方案，并对完毕状况进行考核；4、负责企业外派董事、外派监事的平常管理工作；5、负责子（分）企业的股权管理工作，指导、监督、检查子（分）企业职工持股的管理工作，包括转让、回购、配股等有关事宜;6、审核子（分）企业投资项目0专题调研、分析汇报；7、监督子（分）企业投资项目时竣工

5、验收和后期评估工作；8、子（分）企业记录工作（汇总后报企业发展部）；9、母企业领导或会议决定波及子（分）企业事项0督办；10、有关子（分）企业事项B上传下达；Ik负责完毕母企业交办B其他有关子（分）企业B工作。第十一条职能管理部门一一人力资源部：1、协同母企业高层管理者、企业发展部、财务资产部确定子（分）企业经营者人选（总经理、财务负责人）的提议方案；2、协同母企业高层管理者确定代表母企业出任子企业董事、监事人选日勺提议方案，并下达聘任书；3、确定子（分）企业经营者和母企业派驻子（分）企业人员日勺薪酬、考核制度；4、确定子（分）企业工资总额，并监督执行；5、参与子（分）企业资产经营责任书的制定

6、；6、负责完毕母企业交办的其他有关子（分）企业的工作。第十二条职能管理部门一一财务资产部：1、核算子（分）企业与母企业的往来业务；2、确定或审核子（分）企业财务预算；3、向子（分）企业派驻财务负责人，负责委派会计主管及其业务的平常管理;4、审核子（分）企业资金计划，对子（分）企业资金收支进行服务、监控;5、对母企业审计子（分）企业0有关工作提供业务支持；6、参与子（分）企业资产经营责任书的制定；7、负责完毕母企业交办0其他有关子（分）企业0工作。第十三条职能管理部门一一审计部1、组织对子（分）企业0定期或不定期0审计；2、组织对子（分）企业经营者或者其他关键部门负责人0经济责任审计；3、子（分

7、）企业专题审计；4、当母企业决定对子（分）企业进行外部审计时，提供必要B配合；5、参与子（分）企业资产经营责任书的制定；6、负责完毕母企业交办0其他有关子（分）企业的工作。第十四条外派子企业董事的职责：1、参与决定子企业的经营计划和投资方案；2、参与制定子企业的年度财务预算方案；3、参与制定子企业0利润分派方案和弥补亏损方案；4、参与制定子企业增长或者减少注册资本的方案；5、参与决定子企业内部管理机构的设置，确定子企业合并、分立、变更企业形式、解散的方案；6、参与对子企业重要负责人的聘任或者辞退决定；7、定期理解子企业的经营管理状况并提交分析汇报；8、及时向母企业汇报子企业重大经营决策状况；9

8、、负责完毕交办的其他有关子企业的工作。第十五条外派子企业监事的职责:1、参与监督检查子企业财务状况;2、负责对董事、子企业经理执行企业职务时违反法律、法规或者企业章程0行为进行监督；3、定期理解子企业的经营管理状况并提交分析汇报；4、及时向母企业汇报子企业重大经营决策状况；5、负责完毕交办0其他有关子企业的工作。第十六条外派董事要则（外派监事参照执行）：1、外派董事对母企业总经理直接负责和汇报；2、外派董事应当遵避法律、法规和企业章程B规定，忠实履行职责，维护企业利益。当其自身的利益与企业和股东的利益相冲突时，应当以企业和股东B最大利益为行为准则；3、当所在子企业出现重大问题，危及到子企业生存

9、发展和母企业权益时，必须及时向母企业做尤其汇报和请示；4、对于明确定义为重大决策事项0董事会议题，外派董事必须首先在母企业内部形成统一意见后方可表态；5、任职纪律：未经授权不得在会外泄漏任何不利于母企业及所在子企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等；6、外派董事常常到所在子企业调查理解经营管理状况，每3个月做一次简要书面汇报，每六个月做一次书面详细汇报，每年做一次书面述职汇报；7、外派董事的离职与撤职由母企业总经理提议，子企业股东会讨论决定；8、外派董事提出辞职或者任期届满，其对企业负有的义务在其辞职汇报尚未生效或者生效后B合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不妥然解除，

10、其对企业商业机密保密的义务在其任职结束后仍然有效，直到该秘密成为公开信息。其他义务B持续期间应当根据公平H原则决定；9、任职尚未结束0外派董事，如有私自离职0状况，应对因其私自离职使企业导致B损失承担法律责任，赔偿经济损失。第三章母子（分）企业管理的管理控制系统第一节战略管理第十七条战略管理的总体原则是，母企业对战略管理采用集权式管理，即战略审核权均集中于母企业，子（分）企业只有战略制定权。第十八条母企业负责战略审核、战略实行监督、战略实行效果评估，子（分）企业负责战略制定、战略实行。第十九条母企业高层管理者负责组织制定子（分）企业的发展战略，包括战略方向确定、战略目的制定、战略方案设计、战略

11、实行监督和战略效果评估等。第二十条子（分）企业战略相对于母企业而言是业务战略。在制定子（分）企业战略时，必须以母企业发展战略为根据，确定对应的战略发展方向、战略目的、任务和实现途径等。第二十一条战略制定详细由子（分）企业负责，或者委托专业征询机构制定。第二十二条母企业高层管理者定期（六个月或一年）对集团战略实行效果进行评估。第二节经营计划控制第二十三条企业发展部是子（分）企业经营计划的归口管理部门，负责第二十四条各子（分）企业根据母企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实行与考核。第二十五条母企业高层管理者以季度（或年度）为单位考核控股子（分）企业经营计划完毕

12、状况，考核成果与子（分）企业经营者的薪酬挂钩。第二十六条企业发展部根据母企业年度经营计划指导子（分）企业编制年度经营计划和年度工作计划，经母企业高层管理者审议通过后组织实行。第二十七条母企业总经理与子（分）企业总经理就年度经营目B签订资产经营责任书。第二十八条如遇特殊状况，子（分）企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会同意。第二十九条经营计划中的计划指标参照各子（分）企业所在行业水平与历史水平来确定。计划指标要应当尽量量化、详细，具有鼓励性，需通过努力才能实现。第三十条计划指标经确定后，必须严格执行，不得随意修改。确有特殊状况需要调整，必须经母企业高层管理者讨论通过。计划指标调整

13、未同意之前，按原计划执行。第三十一条调整年度计划指标应当提前一种季度申请。第三十二条调整某项计划指标时如需同步对应调整其他有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第三十三条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复此前，一律按原计划指标考核。第三十四条企业发展部负责跟踪、分析、汇报子（分）企业计划的J执行状况。第三十五条子（分）企业每月（或每季度）以书面形式汇报一次计划任务0完毕状况。特殊事项需要缩短汇报周期B,由高层管理者决定。第三十六条子（分）企业经营层必须随时监督检查计划0执行状况，发现问题应及时采用有效措施予以处理，以保证计划B顺利完毕。第三十七条检查计划执行状况，应当充

14、足运用记录报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划日勺实际完毕数，一律以记录报表数为根据。记录数据应当精确、及时、全面反馈计划执行状况，严禁弄虚作假。第三十八条母企业每季度（或每年度）对子（分）企业计划执行状况考核一次。企业发展部负责组织实行，提出初步意见，高层管理者讨论后做出考核结论。第三十九条各子（分）企业B考核指标，一律以计划指标为根据。高层管理者决定的考核成果直接与各子（分）企业经营者的薪酬挂钩。第三节人事控制第四十条人事控制是管理控制B重要途径之一。母企业在人事控制上要抓关键人员的管理。人事管理的关键原则是，“谁用人，谁管理，谁负责；逐层管理，逐层负责。”第四十一条子（分）企业总经理

15、由人力资源部会同企业发展部提出提议人选，母企业高层管理者讨论，母企业总经理提出聘任或者辞退提议方案，通过子企业董事会履行聘任或者辞退B法律手续。第四十二条子（分）企业副总经理由子（分）企业总经理提名，母企业高层管理者讨论，母企业总经理提出聘任或者辞退提议方案，通过子企业董事会履行聘任或者辞退B法律手续。第四十三条外派子企业0董事、监事由人力资源部会同企业发展部提出派驻子企业董事、监事提议人选，母企业高层管理者讨论，母企业总经理决定聘任或者辞退，通过子企业股东会履行聘任或者辞退的法律手续。第四十四条外派子（分）企业日勺财务负责人由人力资源部会同财务资产部提出子（分）企业财务负责人提议人选，母企业高层管理者讨论，母企业总经理决定聘任或者辞退提议方案，通过子企业董事会履行聘任或者辞退的法律手续。第四节财务控制第四十五条母企业对子（分）企业财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收帐款等方面。第四十六条子（分）企业执行母企业统一的财务会计制度。第四十七条母企业设置结算中心，统一办理分企业的资金收支，监督子企业0资金收支，实时监控资金收支