某工程有限公司项目管理手册.docx

《某工程有限公司项目管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某工程有限公司项目管理手册.docx（39页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、某工程有限公司项目管理手册1、总则31.1项目管理的几项原则31.2推行项目管理应遵循的要紧原则42、项目管理程序53、总部服务操纵与专业施工保障103.1服务103. 2103.3专业施工保障114、项目经理部职能及组织机构124.1项目经理部组织机构124. 2项目经理部名称124. 3项目经理部124. 4项目经理134. 5技术负责人154. 6吕zli目154. 7工长164. 8项目经理部解体185、项目施工管理185. 15L*8,185.2计划管理195.3工期考核215.4统计管理215.5225. 6施工总结226、技术管理235.1 项目技术管理程序236. 2技术管理工

2、作内容247、项目质量管理286.1 质量组织体系与业务职能287. 2Nii287.3质量教育308、项目安全与文明施工管理318.1总则318. 2组织体系与职责*318. 3安全教育328. 4安全管理制度338. 5安全管理工作338. 6安全事故的调查与处理348. 7安全资料管理348. 8Cl形象及文明施工359、物资管理369. 1项目经理部与公司的关系3610. 2采购材料实行样板制379.3特殊材料高级及贵重装修物资379.4联系3795吕379.6物资消耗管理389.7物资质量管理3810、工程竣工验收与用户服务3910.1项目竣工验收3910.2用户服务401、总则北京

3、*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场与未来市场竞争中，项目管理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定下列措施，公司有关管理人员务必认真学习并执行。1.l项目管理的几项原则1.1.1施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。1.1.2单项工程实行项目经理承包制，项目经理对公司保证项目成本。1.L3加强项目技术管理，实行项目技术负责人制。1.1.4项目业务招待费用、交通费、通信费，一次核定给项目经理从成本列支。1.1.5公司经营部对各项目实行专人兼管经营政策，专管人员对项目成本负有不可推卸的责任。1. 1.6公司付职领导分管项目，重要的工程付职领导任项目经理。1.1.

4、 7项目经理部每月务必有形象进度计划及工程量统计，以便考核、检查。1.8项目经理部的进度计划就是生产计划。1.1.9项目经理部要加强生产计划的落实实施。1.LlO加大公司经营部的管理力度，确保项目经营做到专人专项管理。1.LIl认真落实好项目外协队伍的选定评审工作。1.1.12 通过工作检验，应选拔比较有实力的分包队伍，做为公司的长期合作对象。1.1.13 关于一些资信不好的外协队伍要加以整顿清退。工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为要紧内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、操纵的管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备下列三

5、个要紧特征：一是务必有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本与安全等方面负责。项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部管理人员的配备视工程规模大小、复杂（难易）程度及不一致施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理;二是务必实现生产要素在项目上的优化配置与动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料与施工设备等生产要素；三是务必以工程项目为基本核算单位,每个项目都要单独核算成本。推行项目管理的目的是

6、提高企业的整体素养与管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动与促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法与手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。1.2推行项目管理应遵循的要紧原则项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地同意公司各有关部门的监督与检查；1.2.2坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业主体经济实力与肢解企业整体优势；1.2.3 项目是企业的“窗口”，是企业物质流与信息流

7、的交汇点，是制造企业效益的源头，企业管理的各项工作务必以项目管理为中心，把管理工作的出发点与落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。2、项目管理程序投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件“合投标同评审”要求内容评审。经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条件，总工办组织、主跟项目经理部编议标制投标方案。经营部主持，总工办、项目经理部有关人员参加C)中标分包队伍、要紧材料评审合同会签与业主签订合同昌经理或者其授权人率总工办、经营、项目经理与业主谈判并签订合同1、项目经理由总经理聘用；2、项目人员由项目经理聘用；3、项目管理人员编制视项目 难易程度、特点及不一致施 工

8、阶段段动态设置。1、公司常务副总经理主持，总工办、经营、财务、项目经理部参加。2、评审内容说质量保证程序文件“合同评审7”组织项目经理部项目策划：1、根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并由项目经理确定项目班子成员；2、确定分包方式；3、召开公司各部门经理参加的项目前期策划会。总工办协助项目建立 管理程序计有8个方 面工作内容：1、施工技术方案，施 工详图设计；2、项目质量体系的 运行、操纵；3、总合同交底，分包 合同过程管理操 纵及分承包方选 择方法；4、工期计划的制定 及关键工序的操 纵；5、成本核算，各项费 用的操纵方法；6、安全与文明施工 与环保要求7、当地政府，周边单

9、 位与居民（特别是 扰民、民扰）的关 系处理；8、现场Cl形象管理1、公司召开“分承包审定”会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；2、项目经理部编制施工组织设计，总工办审核，总工审批；3、项目经理部编制项目总工期操纵进度计划及月计划上报公司总工办审定。（月计划、周计划需上报公司备案）4、物资供应计划（1）大批量材料需用计划（要求附供货进度表）；（2）零星材料及低值易耗品可分包自购；5、经理部编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施，总工办审核；6、总部编制项目制造成本实施计划。施工过程管理1、现场临建、水、电、道路围墙、各类宣传牌按公司CI要求办理。2、按项目施工进度安排陆续组织分承包方施工

10、队伍进人工地；（1）工程交底；（2）技术交底；（3）安全教育；（4）现场文明施工有关规定与要求。3、外部条件准备工作：详附表1、项目经理部职能及组织机构（含人事管理）。2、项目方针目标管理。3、项目合同管理（含劳务分包）。4、项目施工管理。5、项目技术管理。6、项目质量管理。7、项目安全与文明施工管理。8、项目物资供应管理。9、项目成本资金管理。项目竣工1、项目经理部收集整理竣工资料（含分承包方、专业分包负责施工部分之资料）。2、向公司总部提交制造成本实施计划实际完成情况分析报表。3、工程回访征求业主意见。经理部解体外部条件准备工作序号审批部门项目负责完成单位备注1业主或者监理公司工程开工报告

11、项目经理部2业主或者监理公司施工组织设计方案报审表项目经理部（总工审核）3市消防局、区县消防科施工现场消防安全许可证综合办公室（项目经理部）3万平方米以上3万平方米以上4市劳动局施工企业安全资格认可证综合办公室（公司资格许可证）5市劳动局安全施工许可证综合办公室6市劳动局项目经理安全生产资格证综合办公室7市建委外管处分包队伍进京施工许可证项目经理部劳务人员花名册8市劳动局外管处劳务人员就业证项目经理部劳务人员花名册9派出所分局内保科劳务人员暂住证项目经理部劳务人员进京施工许可证，花名册由分局内保科办理10市政管理所地下管网保护、辅设及验收、污水井、化粪池施工项目经理部现场平面布置图、隔油、沉淀

12、池布置图11市环保局噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳项目经理部要紧机械与布置图及措施方案要求检测申请报告12市环保局厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生项目经理部现场平面置图、管理措施方案13街道办事处基建科当地登记注册手续及场地清洁费用交纳项目经理部平面布置图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等有关文件3、总部服务操纵与专业施工保障3.1服务3.I.1负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；3.1.2负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各类施工所需材料的供应等，调动公司中的专业人员为项目提供技术服务；3.1.3提供项目管理手册、质量保证手册及程序文件；3.1.4总工主持审定项

13、目编制的施工组织设计与技术方案，并提出质量目标与合同工期内关键线路的制定；3.1.5总工办主持“分承包方审定”会议，根据工程分包管理程序选定理想的分承包方。3.1.6配置办公、交通、通讯设备；协助办理地方政府的有关手续、证件;3.1.7负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；3.1.8由公司总工办及经营部对项目进行前期的各项管理策划工作。3.2操纵3.2.1对业主合同履约的操纵:由总工办及经营部按公司有关规定，根据合同项目内关键线路、合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任；3.2.2对公司分承包方合同的操纵，合同履约情况；3.2.3总部划定项目管理人员的岗薪标准与业务招待费、办公费、交通费等费用标准；3.2.4对分承包方选择及分包方式选取择的操纵；3.2.5对项目的资金操纵；3.2.6对施工组织设计及技术方案的实施操纵；3.2.7对项目质量体系及内部质量审核的操纵；3.2.8对人事管理的操纵；3.2.9对物资采购的操纵；3.2.10对项目工期的操纵；3.2.11总部根据工程