某某公司职位岗位分析的方法及步骤.docx

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1、某某公司职位岗位分析的方法及步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都能够查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能与每个职位的岗位职责,书写得非常细致与系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认确实落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的根据进行绩效考评。职务分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工

2、作者与事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不一致的观察对象的工作周期与工作突发性所有不一致。因此观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法与工作表演法。1 .直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员能够一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2 .阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，务必分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就务必在年终时再对该职位进行观察。有的时候由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延

3、很长时间，这时使用工作表演法更为合适。3 .工作表演法关于工作周期很长与突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，同时尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。二、问卷调查法职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工

4、作者、管理工作者或者工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计与分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，因此问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为专家与人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：1 .职位分析调查问卷PAQ职位分析调查问卷是美国普渡大学PUrdUeUniversity的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。尽管它的格式已定，但仍可用之分析许多不一致类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。2 .阀

5、值特质分析方法HA劳普兹Lopez等人在1981年设计了阈值特质分析TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的根据是：具有某种人格特性的个体，假如职位绩效优于不具有该种特制者，同时特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就能够确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。3 .职业分析问卷OAQ美国操纵数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包含各类职业的任务、责任、知识技能、能力与其他个性特点的多项选择问卷。比如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务与105个个性特点。然而，我们

6、的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们能够根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些三、面谈法也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，通常在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力与逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够操纵住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，同时避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出

7、了面谈法的一些标准，它们是:1 .所提问题要与职位分析的目的有关;2 .职位分析人员语言表达要清晰、含义准确；3,所提问题务必清晰、明确，不能太含蓄；4 .所提问题与谈话内容不能超出被谈话人的知识与信息范围；5 .所提问题与谈话内容不能引起被谈话人的不满，或者涉及被谈话人的隐私。四、其他方法1 .参与法也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。2 .典型事件

8、法假如员工太多，或者者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工与典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。3 .工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好全面的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性与有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。4 .材料分析法假如职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合使用本办法。这种办法最适合于新创办的企业

9、。5 .专家讨论法专家讨论法是指请一些有关领域的专家或者者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于进展变化较快，或者职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，因此只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点与缺点，因此每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。职位设计的原则美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的下列几个原则：1、充分考虑技能的多样性；2、充分考虑任务的完整性；3、要向员工阐明每项任务的意义；4、要设

10、置职位反馈环节。哈克曼认为，满足了上述的原则，就能够使员工体验到工作的重要性与自己所负的责任，及时熟悉工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。职位设计的形式常见的职位设计的形式有下列4种：1、工作轮换工作轮换是指在不一致的时间阶段，员工会在不一致的岗位上进行工作。比如人力资源部门的招聘专员工作与薪酬专员的工作，从事该项工作的员工能够在一年进行一次工作轮换。工作轮换的优点在于：给员工更多的进展机会，让员工感受到工作的新鲜感与工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不一致工作之间员工的懂得，提高协作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换

11、，大多数的工作是无法进行轮换的，由于很难找到双方正好都能适合对方职位资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职位效率降低。2、工作丰富化也叫充实工作内容，是指在工作内容与责任层次上的基本改变，同时使得员工对计划、组织、操纵及个体评价承担更多的责任。充实工作内容要紧是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励与成就感。3、工作扩大化工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职位更加熟练时，提高他的工作量相应的也提高待遇，会让员工感到更加充实。4、以员工为中心的工作再设计它是将组织的战略、使命与员工对工作的满

12、意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是务必要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有什么益处，是如何实现的。进行职位分析的常规步骤麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是:1 .所提问题要与职位分析的目的有关;2 .职位分析人员语言表达要清晰、含义准确;3 .所提问题务必清晰、明确，不能太含蓄;4 .所提问题与谈话内容不能超出被谈话人的知识与信息范围;5 .所提问题与谈话内容不能引起被谈话人的不满，或者涉及被谈话人的隐私。四、其他方法1 .参与法也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与

13、法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。2 .典型事件法假如员工太多，或者者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工与典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。3 .工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好全面的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性与有效性。工作日志法最

14、大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。4 .材料分析法假如职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业己经做过相应的职位分析，比较适合使用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。5.专家讨论法专家讨论法是指请一些有关领域的专家或者者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于进展变化较快，或者职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，因此只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点与缺点，因此每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实

15、的职位信息。职位设计的原则美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的下列几个原则：1、充分考虑技能的多样性；2、充分考虑任务的完整性；3、要向员工阐明每项任务的意义;4、要设置职位反馈环节。哈克曼认为，满足了上述的原则，就能够使员工体验到工作的重要性与自己所负的责任，及时熟悉工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。职位设计的形式常见的职位设计的形式有下列4种：1、工作轮换工作轮换是指在不一致的时间阶段，员工会在不一致的岗位上进行工作。比如人力资源部门的招聘专员工作与薪酬专员的工作，从事该项工作的员工能够在一年进行一次工作轮换。工作轮换的优点在于：给员工更多的进展机会，让员工感受到工作的新鲜感与工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不一致工作之间员工的懂得，提高协作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，由于很难找到双方正好都能适合对方职位资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职位效率降低。2、工作丰富化也叫充实工作内容，是指在工作内容与责任层次上的基本改变，同时使得员工对计划、组织、操纵及个体评价承担更多的责任。充实工作内容要紧是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励与成就感。3、工作扩大化工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供