员工是最大的财富.docx

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1、员工是最大的财富员工是最大的财富一些老板们总认为员工应该感恩戴德的为自己工作，我解决了你的就业、发给你薪水就是对你最大的好了。那么你给员工提供了发展空间，你就可以居功自傲了吗凭良心说，你给员工的待遇与员工为你创造的财富相比，差距有多么悬殊呢？想要员工付出IoK的努力，必须要给员工IO0%的信任。信任员工，就盯结果，而不每分每秒都去看员工是否在工作，每分每秒都怀疑员工在开小差；信任员工，就放手让员工去试错，做错了没关系，错了之后，要跟员工一起分析错误的原因，找到下次不再犯错误的方法；信任员工，就不要让员工天天加班，总让员工加班的老板，说到底是因为对自己的管理不自信，认为加班能弥补其他管理方面的不

2、足。跟员工一起想办法提高工作效率才是正道；信任员工，就不要动不动罚款，罚款并不能让员工不再犯错误，反而会激起不满情绪，对工作失去兴趣。罚1块钱造成的恶果，可能奖10块钱都挽回不了。给员工目标，员工将回报你业绩想要让员工出业绩，就要让他们清楚明白的知道目标是什么。一个公司的目标有三个要素：第一，老板找到了公司奋斗的目标综合政策、经济环境、市场条件、公司资源、团队理想等方方面面，明确出公司的发展目标；第二，老板把目标告诉员工老板用员工能听明白的方式，把目标告诉员工，并分解成每个团队每个人可执行的工作任务；第三，员工理解目标想让所有员工充分理解目标，仅靠老板讲一次是不够的，还需要日常通过各种手段多次

3、强化，比如各级管理者要定期与员工一起梳理目标。三个要素缺一不可，都做好了才能把有效的目标，有效地落地。给员工成长，员工将回报你机遇员工成长了，公司能做好的事情才会越来越多，公司能做好的事情多了，才能抓住更好的机遇。给员工成长，就要制定合理的晋升机制和薪酬体系，员工才有向上走的动力；给员工成长，就要多组织员工培训学习，学习新的知识，培训新的能力，了解最新的市场动态；给员工成长，就要分配有挑战的任务，让他们在完成每一项工作目标的过程中得到成长。老板不要怕员工成长了就会跑路，只要真诚的与员工一起进步，也许曾经离开的员工，有一天会给公司带来意想不到的资源和机会。给员工关怀，员工将回报你坚守不仅要关心员

4、工的工作，更要关心员工的心理状态，把每位员工都当成有血有肉的人来对待，微信查找：商界管理学府。他们就会把人和感情都托付给公司，与公司共进退。与员工一起商量公司的困难，一起思考出路；也许员工说的不一定靠谱，但他们只要参与其中，就会以主人的心态主动去做好每一件事。主动和员工们聊天，了解他们的生活、心理状态，平日里多到员工中间走一走，听听他们的困难与疑惑，都是非常好的关怀方式。过年过节发发东西，送个礼物固然需要，但是不要让员工们觉得这些只是冷冰冰的形式。员工是企业最大的财富，2021,请对员工好一点。员工到底是更需要管理还是激励一、企业为何要做好激励？人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各

5、种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。二、和尚吃肉吗？一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系“。启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。在激励的

6、设计上，管理者必须具备人本思维能力：1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。三、如何看待员工追逐利益的现象吗？对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。有

7、一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）3、那是领导想的事（注定永远不能当领导）4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）如果你不满意收入，请照收这三条建议：1、将你的工资

8、提升30队然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有呵”。大和尚又

9、问道：“那你有没有想过堵死这条河”。启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。新员工分类A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。不要让雷锋吃亏。不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。四、老板与员工是对立关系吗？老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的

10、是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。一老板对员工说：“我

11、知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的。员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的“。从现实出发，理想才会变成现实。那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。老板要经常问自己：1 .这是谁的企业？一一自己一个人的企业就自己一个人累；2 .业绩与员工收入是什么关系？一一让员工感受到企业是大家的；3 .目标管理如何做到位？一一要有目标激励机制来保障；4.我的角色定位是什么？一一是对自己负责？还是要对全体员工负责？老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：1）员

12、工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。老板与员工能不能统一思维、利益关系？我认为，老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。俞敏洪曾经说道：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的

13、，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。让员工追随经常有老板说人才乏缺，找不到合适的人，但是问曾经是否在他们手下有很多人？回答是肯定的，但为何他们会离你而去，是他们的问题还是老板自己的问题？当然，估计老板们没有认真地思考过这个问题，不然的话，怎么还没有人可用？其实，这绝大多数肯定是老板的原因。否则这大千世界怎么会没有人才可用？是哪些老板缺人用？一、多疑的老板缺人用古人说：“疑人不用，用人不疑“，可我也赞成“用人可疑，疑人要用”。这里的可疑我是指公开的疑，也就是公开的监督，而

14、不是偷偷摸摸地去查岗。多疑则是指那些偷偷摸摸地去暗访查岗。多疑的老板是很难聚人的，尤其是企业小的时候，小企业资源不足，不同于大企业。大企业凝聚力强，可以用制度、流程、标准去规范人的行为和思想；小企业则很难使用制度来对人进行控制，更多地使用感情聚人，使用感情笼络人心，这就要用人少疑，否则你就会失去仅有的人才。小企业需要管理，但更需要凝聚力，凝聚了人以后才能进一步谈管理，尤其是中国企业，中国人讲感情多于讲法理。所以，企业发展是先“情理法”后到“理情法”再到“法理情”，这是有阶段性的，千万不能一概听从老师讲完就一知半解地照搬照套，说企业一定要讲制度、讲规章、讲原则。多疑的老板一般不喜欢公开监督，而是

15、偷偷地找自己相信的人去监督经理人所做的事，然后听了派去监督的人汇报就信以为真。他又不敢明说，而是在没有真正核实的情况下就归罪于经理人。这引起了经理人的不满，觉得自己很委屈，我在前方打仗却得不到老板的信任，隔膜也当然从此开始，最后经理人心灰意冷，人才也容易离你而去！通常这类老板都有自己惨痛的经历，所谓一朝被蛇咬，十年怕绳惊。所以他们不会真正相信某一个人，他们也不会把手中的权利真正交到某一个人手里。经常性的电话查岗和不定期的“明察暗访”，以及从员工那里打探经理人的情况，都是多疑和不信任的表现。看见经理人经常与员工到外面吃饭，老板就怀疑经理人是不是与员工在哪里共同贪污或者密谋什么；看见经理人购买了一

16、个好车就觉得经理人肯定在采购上有猫腻。面对这样的老板，很多打工者总结了一个经验就是：惹不起，躲得起。你说这样多疑的老板还能有人用吗？二、吝啬的老板缺人用吝啬，是多数老板们的成功法宝。他们大多白手起家，当年都是在艰苦环境下成长起来的。省吃俭用，一分一毛积累起来的，即使到了今天有钱了，也很难改变他们当年这种特性。然而，吝啬是一把双刃剑，吝啬既是成功的法宝，也是不能聚人的一块绊脚石。作为现代企业来说，老板首要的是会创业，但更要学会如何分利，不能分利的老板，自己独吞果实的老板，试问现在还有谁愿意跟你打拼天下？谈理想、谈前途的年代可能已成为过去式，很难在金钱年代有什么号召力，也很难燃起年轻人的心。什么叫年轻人感恩、要