商学院建设方案.docx

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1、XXXXXXX有限公司商学院建设方案培训发展部202X年X月1.职能定位2、建设目标3、建设策略4、 3.1第一阶段（2020年2月-2020年5月）4.1.1 发布相关培训管理制度4.1.2 搭建平台4.1.3 培训人员编制及招聘4.1.4 项目设置：组建内训师团队3.2 第二阶段（2020年5月-2020年9月）3.2.1 丰富和完善课程体系3.2.2 学习生态圈营造3.2.3 商学院建立3.2.4 商学院角色定位3.2.5 项目设置：新员工培训3.2.6 项目设置：销售话术3.2.7 项目设置：基层管理人员储备3.3 第三阶段（2020年10月-2021年6月）3.3.1 商学院与绩效提

2、升体系3.3.2 商学院人员招聘3.3.3 项目设置：在职学历进修3.3.4 项目设置：领导力提升5、培训组织架构6、培训计划管理5.1 培训计戈U行成5.2 培训计划安排7、培训效果评估8、平台支撑体系建设9、计划期内要达成的目标1 .职能定位在明确公司发展战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清公司本级与事业部、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。人力资源部在承担公司本级的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范化、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对事业部培训管理、监控及提供支

3、持与服务的范围。基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须配齐管理团队，完善和强化管理水平，在建立公司主体培训平台的基础上，逐步推进培训规范化管理。2 .建设目标1.推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度,构建基础培训管理平台；2、积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提升企业凝聚力；3、通过职业素质培训、管理类培训，提升管理人员职业化素养、管理意识和管理技能，搭建公司人才梯队，逐步培养公司急需的各层级管理人才；4、利用两年时间，初步建立学习型组织，打造学习生态圈，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。3 .建设策略3.

4、1. 第一阶段（2020年2月一2020年5月）3.1.1. 发布相关的培训管理制度基于公司当前业务发展及管控需要，人力资源部需要发布培训管理制度、人事异动管理制度在线学习管理制度、内训师管理办法、储备人才管理办法、师带徒管理办法等相关培训管理制度。明确人力资源部、职能部门、事业部等培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立公司基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的有序开展提供相应的制度依据。3.1.2. 搭建平台引进e-1.earning培训系统搭建燕之坊网络学院，根据事业部设置学院。每个学院里都根据业务或岗位进行课程规划，采取外部引进与内部开发的模式完善课程体系。3

5、.1.3. 培训人员编制及招聘公司培训体系初建，至少需要四名有一定专业知识和工作经验的人员。公司目前已经有了一名培训主管,因此拟招聘一名培训经理和两名培训专员。培训I工作由培训经理主导，培训主管和专员协助，在2018年内完成上述工作目标。3.1.4. 项目设置：组建内训师团队公司想获得长久地发展，不仅需要外部智慧，更需求对公司已有的最佳经验进行挖掘,并持续传承。如何将组织既有岗位专业知识、经验进行总结、梳理、沉淀、升华和传播，是企业最具战略性的智力投资。因此，与外部机构合作，开展内训师选拔和培养工作,培养一ftt具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。同时组织内训师进行课程开发工

6、作。公司的课程体系划分为基础课程、专业课程、综合课程。32第二阶段（2020年1月一2019年5月）3.2.1. 丰富和完善课程体系重点开发企业文化宣传系列、新员工入职系列、职业素质养成系列、员工岗位技能提升系列、产品专业知识和销售技能系列课程。与外部培训机构合作，规划后备干部培养项目。由人力资源部组织职能部门制订标准化操作手册、职位说明书（含应知应会）、工作流程等专业或系统化公共课教材。引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，开发培训课程；购买在线课程。3.2.2. 学习生态圈的营

7、造通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性，将针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员/企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和过程安排以及训后考核评估和改进工作。3.2.3. 商学院建立建立商学院目的培养人才；推动企业转型及文化变革；满足企业7寸技术提升的需求。3.2.4. 商学院角色定位变革推动者：以战略推动和变革为导向，帮助组织实现战略和业务的转型；员工发展顾问：和经理们一起工作，去解决员工绩效问题，并向经理和员工提供合适的培训项目或建议方案；业务合作伙伴：以业务需求为导向，以投资回报的视角审视培训业

8、务的开展，为业务增长做出明确的贡献。事务专家：组织每一次培训活动，为员工建立培训档案并记录、更新等管理工作。3.2.5. 项目设置：新员工培训新员工到岗后,由人力资源甑口相关部门使用E1.P平台进行公共课程培训（内容包括企业文化、制度流程、行为规范等）和岗位知识、技能培训，培训后要进行测试，合格才能上岗。3.2.6. 项目设置：销售话术公司导购人员数量达到4000多人，并且不同地区人员的水平差异大，为了提升一线导购员的业务水平和专业知识，开展销售话术项目，结束后再测试，考核人员业务水平的进步情况。3.2.7. 项目设置：基层管理岗人才储备为解决公司基层管理人才输送不及时的问题,公司需开展基层管

9、理人才培养，做好人才梯队建设，为人才输送做好准备工作。3.3.第三阶段（2019年6月一2020年12月）经过前两个阶段的快速发展，公司的培训管理制度得到完善、师资队伍和课程体系建立并形成规模、知识管理系统运行、学习生态圈形成，就进入了商学院建设阶段。3.3.1. 商学院与绩效提升关系商学院通过绩效伙伴角色大幅提升产业链的绩效，通过成长顾问角色促进组织和员工快速成长进而提升企业竞争力。而要从根源上有效提升企业竞争力进而提升企业绩效，需从核心竞争力（文化力、学习力、创造力）的角度进一步打造企业竞争力。因此商学院将通过以下四点助推业绩提升：提炼极其精简的管理理念和工具协助各级经理把握绩效创造关键点

10、、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断梳理挖潜空间选定挖潜项目后，组织团队以行动学习法的方式尽可能在最短的时间内取得革命性的突破，从而获得大幅绩效提升,并将业绩提升的方法固化下来确保持续高效。企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，商学院通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从根源上提升企业绩效和竞争力。商学院以全面降本增效法这个工具为核心统领企业内部的挖潜行动，快速提升企业绩效和竞争力。全面降本增效法，在引导经理人从开源、节流、能力提

11、升三个维度梳理挖潜空间进而组织团队挖潜方面发挥巨大功效，能够快速提升绩效和竞争力。以效果为导向，打造有效的培训模式，助推企业绩效和竞争力提升。基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力。基于任务开展培训，着眼通过任务提升并检验员工能力。基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效。而基于绩效的培训，着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题进而获得绩效大幅提升。基于能力和基于彳壬务两种方式实质都是为了提升员工能力，基于问题和基于绩效两种方式，更强调通过实战提升员工能力进而提升企业绩效，并解决学员的积极性问题。商学院以效果为导向，从年度培训计划策划开始到重大项

12、目策划、具体项目调研策划（培训转化方案）、培训前筹备（重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备）、训中实施（学习文化塑造、调动学员参与）和训后转化（彳亍动计划、分享计划、辅导计划、督促实施）等各个环节寻求最优方案，以打造高效的培训模式，避免公开课、娱乐课、走过场”等情况。商学院以组织能力建设为导向，抓好重点大项目，推进组织变革与绩效提升。除极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其它培训一律以相关组织能力建设为目标，除了要系统提升团队（而非个别英雄式的学员）的能力问题外，更重要的是要优化相关机制（资源、制度、氛围），通过人机协同切实提升组织能力。也就是说重点项目应以大项目

13、运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享条件、氛围，而且应辅以学习型组织模式,打造团队能力的系统提升,避免传统精英模式下精英流失而导致的组织能力退步情况。3.3.2. 商学院人员编制招聘进入商学院阶段，对人员和专业要求进一步提升。商学院的职能包括：企业文化凝练与传播、组织发展、人才盘点、人才开发、人才培训计划与执行等，甚至会做课程输出，人员编制势必增加，具体编制视发展情况而定。3.3.3. 项目设置：在职学历进修根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员及中高层领导等参加学历提升项目。3.3.4. 项目设置：领导力提升进一步提升公司高层的战略眼光，安排

14、高层参加E-MBA和战略等层面课程学习和研讨进修班。4.培训组织框架1、为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，实施两级培训管理机制。2、一级培训机构为公司级：由公司人力资源部负责安排的公司员工、事业部经理级以上人员（含经理）的培训，以及由公司职能部门统一安排的公司范围内的业务培训。责任人为公司人力资源部培训负责人；3、二级培训机构为事业部级：指由各事业部安排的系统管理、专业技术培训，责任人为事业部培训负责人；以上各级培训机构的负责人应将本层级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况如期报告给上一级培训负责人，遇到问题要及时沟通。5 .培训计划管理5.1. 培训计划形成

15、根据下一年度公司发展方向和组织目标，参考上年度员工奖惩事件汇总和员工年度绩效考核情况；在充分考虑公司培训的侧重点后结合储备人才的职业规划，采取问卷与访谈的方式收集培训计划信息，编制下一年度公司培训需求。各事业部参照公司培训部培训计划模板，与每年12月份开展需求调研，编制下一年度培训计划报人力资源部备案。5.2. 培训计划安排人力资源部基于公司管理现状，制定下一年年度管理内训计划，并根据实际情况及时作出调整。各事业部根据公司年度培训计划开展相关工作。人力资源部按照年度培训计划，分层级以季度为周期设置学习地图，并统一下发；依据在线学习管理制度进行季度考核兑现。人力资源部负责本级全体人员、事业部/子公司高管课程下发与考核，事业部培训负责人负责下属子公司中层及以下人员的课程下发与考核。6 .培训效果评估为保证培训效果，将参考满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果,及时改进教材内容,讲师与授课方式,培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。6.1.1.培训积极性与绩效挂钩因公司培训体系尚处初建阶段，可能存在参训人员积极性不高的情况，考虑把工资的10%作为技能考核在年终兑现。按员工