基于业财融合视角公立医院财务管理转型路径微探.docx

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1、基于业财融合视角院财务管嚼翘路麓探公立医院作为我国医疗体系的重要组成部分，承担着广大人民群众的健康需求。然而，近年来医疗行业发展迅速，公立医院面临着诸多挑战，尤其在财务管理方面。传统的财务管理模式已难以满足现代医疗服务的需求，因此，业财融合视角下的公立医院财务管理转型迫在眉睫。一、业财融合视角下公立医院财务管理转型的意义(一)提升公立医院运营效益的需要从业财融合视角看，公立医院财务管理转型对提升运营效益至关重要。首先,通过优化财务管理体系和流程，可以有效降低医院的成本，提高资源利用效率。其次，业务与财务的紧密结合有助于提高服务质量，满足患者需求，进而提高医院的市场竞争力。最后，财务管理转型有助

2、于实现医院业务与财务的数据整合,提供实时、准确的决策支持，从而实现运营效益的提升，强化风险管控力度。业财融合视角下公立医院财务管理转型有助于强化风险管控。一方面，通过财务管理体系的优化，可以加强内部控制，提高资产安全性，降低医疗服务中的风险。另一方面，业务与财务的深度融合有助于识别、预测和应对潜在风险，为医院的持续稳定发展提供保隙1。此外，业财融合可以促使医院及时发现并解决财务问题,提高风险应对能力，为医疗服务的安全性和可持续性提供有力保障。(二)保障基层工作的需要在业财融合视角下，公立医院财务管理转型对保障基层工作具有重要作用。通过财务管理体系的调整和优化，医院能够实现资源配置的合理化，为基

3、层医疗服务提供更有力的支持。此外，业务与财务的紧密结合有助于提高基层工作人员的执行效率，实现业务与财务的有效对接。转型过程中，医院可以通过培训、考核等手段,增强基层人员的财务管理意识,提高能力,提升基层工作的整体水平。二、业财融合视域下公立医院财务管理转型面临的阻力(一)财务管理手段相对单一在业财融合视角下，公立医院财务管理转型面临的首要阻力是财务管理手段相对单一。传统的公立医院财务管理多侧重于财务核算和审计工作，缺乏对业务的深入了解和支持。由于这种财务管理模式较为单一，很难满足现代医疗行业对高效、精细化财务管理的需求。在当前医疗行业环境下，医院业务日益复杂化，对财务管理提出了更高的要求。传统

4、的财务管理手段无法有效地满足业务与财务的融合需求，使得财务管理与医院实际业务之间存在较大的差距。此外，传统的财务管理模式很难实现对医院内部资源的合理配置，影响了医院运营效益的提升。(一)业务和财务之间出现脱节现象首先，财务管理与业务运营相互独立，缺乏有效的沟通与协调。这导致财务管理难以为业务提供及时、准确的决策支持，使得财务管理的价值在很大程度上受到限制。其次，财务人员对医院业务的了解不足，很难将财务管理与业务需求相结合。财务人员在管理过程中可能过于关注财务数据和报表，而忽视了业务需求，这使得财务管理无法满足医院业务发展的需要2。最后，医院内部信息共享不足，业务数据与财务数据无法实现有效整合。

5、(三)预算未能和业务有效结合首先，传统的预算编制方法过于简化和粗放，很难体现医院业务的复杂性和多样性，这种现象导致预算难以为医院业务提供有针对性的支持，限制了预算在业务发展中的作用。其次，预算管理过程中缺乏灵活性，难以适应医院业务变化的需求。在医疗行业中，业务需求可能随着政策、市场等因素的变化而发生调整，传统的预算管理方法无法迅速应对这些变化，从而影响医院业务的高效运行。最后，预算编制与执行过程中存在信息不对称的问题。业务部门和财务部门之间的信息共享不足，导致财务部门在编制预算过程中难以充分考虑实际业务需求，同时也使得预算执行过程中难以对业务进行有效监控。（四）忽视建立一体化的业财融合平台首先

6、，公立医院在财务管理过程中未能充分利用现代信息技术手段，如大数据、云计算等，导致业务数据和财务数据的整合效率低下。其次，公立医院内部存在信息孤岛现象，部门间信息共享不畅，导致业务与财务信息无法实现实时、准确地传递。这不仅影响了财务管理的决策支持能力，也使得业务部门难以根据财务数据以调整运营策略。最后，公立医院在信息系统建设方面存在碎片化的问题。医院各部门在信息系统建设过程中缺乏统筹协调，导致信息无法有效整合,从而降低业财融合效果。（五）存在信息孤岛问题首先，各部门之间的信息化程度不一，部分业务部门的信息化水平较低，导致数据难以实现有效整合。这会影响到公立医院财务管理的数据质量和准确性，进而降低

7、财务决策效率。其次，公立医院部门间的信息壁垒严重，导致业务和财务之间的脱节，影响财务管理的全面性和实时性。最后，公立医院的信息系统缺乏统一标准和规范。各部门使用不同的信息系统，导致数据格式、接口等方面存在不一致，为信息共享带来困难，这不仅影响了财务管理的效率，还增加了数据整合的成本。三、业财融合视角下公立医院加快推动财务管理转型的实施策略（一）组建业财融合管理团队第一，确定业财融合管理团队的定位。团队应定位于财务与业务之间的桥梁,担负起沟通协调、整合资源、实现战略目标的重任。团队成员应具备跨领域知识，包括医疗、财务、管理等多个方面的专业知识。第二，选拔具备专业能力和跨领域背景的团队成员。公立医

8、院在组建业财融合管理团队时，应优先选拔具有医疗、财务、管理等领域专业背景的人才，并要求其具备相关工作经验。团队成员应具备较强的协调沟通、数据分析、决策支持等能力，以便更好地实现业财融合目标。第三，加强团队培训和能力提升。公立医院应定期为业财融合管理团队提供培训和能力提升机会，包括业务知识、财务知识、管理技能等方面的培训。同时，应鼓励团队成员参加跨领域交流、研讨、学习等活动，拓宽知识面，提高综合素质网。（二）完善业财融合管理体系第一，明确业财融合管理的目标。公立医院应明确业财融合管理的核心目标,即提高医疗服务质量，优化财务管理，降低运营成本，实现可持续发展；同时，应结合自身实际情况，制定具体、可

9、行的业财融合发展目标。第二，公立医院应加强业财融合管理信息系统建设，实现业务、财务、管理等各个环节的数据整合与共享，打破信息孤岛现象；同时，应充分利用大数据、云计算等先进技术,提高信息系统的智能化水平，为业财融合管理提供数据支持。第三，公立医院应建立健全财务风险防控机制，包括风险识别、评估、监控、处置等环节；通过强化财务风险防控，确保业财融合管理的安全、稳定运行。第四，推进预算与业务的有效结合。公立医院应加强预算管理，将预算与业务紧密结合，实现财务与业务的协同发展；通过科学、合理的预算分配，优化资源配置，提高公立医院的运营效益。第五，建立业财融合绩效评价体系。公立医院应建立一套完善的业财融合绩

10、效评价体系，包括财务、业务、管理等多个维度的评价指标；通过定期评估，分析业财融合管理的效果，为进一步完善管理体系提供依据。（三）改进业财融合方法，注重BIM技术的有效应用第一，加强BiM技术的普及与推广。BIM技术是一种基于数字化技术的建筑工程领域的综合管理方法，具有强大的信息管理、协同设计和决策支持功能。公立医院应积极推广BIM技术在业财融合管理中的应用，提高员工对BIM技术的认知度和应用水平。第二，强化BIM技术的培训与人才培养。公立医院应设立专门的BlM技术培训课程，为业财融合管理人员提供系统的BlM技术培训，提升其BlM技术的应用能力；同时，加强对BlM技术专业人才的引进与培养，以满足

11、业财融合管理中对BIM技术应用的需求。第三，整合BIM技术与业财融合管理。公立医院应将BIM技术与业财融合管理相结合，通过BIM技术的应用，实现财务管理与业务管理之间的紧密衔接，提高公立医院财务管理的效率和效果。其具体措施包括：将财务数据与BlM模型相结合，实现财务信息的实时更新与共享；利用BIM技术提高预算编制与控制的精度。第四，推动BIM技术与业财融合管理的创新发展。公立医院应鼓励在BlM技术与业财融合管理领域的创新研究，探索将BIM技术与业财融合管理相结合的新方法和新模式；通过不断地创新和探索，推动BIM技术与业财融合管理的融合发展，提升公立医院财务管理的水平。（四）注重财务管理职能转型

12、1 .发挥决策中心的优势公立医院财务管理部门应成为医院的决策中心，通过提供准确、及时的财务信息为医院决策提供有力支持。其具体做法包括加强财务数据的分析、预测和解读，帮助医院领导层更好地理解医院的财务状况、业务运行及风险，并为医院的战略规划、业务拓展等方面提供有效建议。2 .发挥共享中心的优势公立医院财务管理部门应积极推行财务共享服务，提高财务管理效率和质量。其具体措施包括整合医院内部财务资源，实现财务业务流程的标准化和自动化；加强财务信息系统的建设，实现财务信息的实时共享和互联互通；推广电子化办公，提高财务管理的绿色化水平。3 .发挥运营管理中心的优势公立医院财务管理部门应在运营管理中发挥核心

13、作用，通过优化财务管理流程和制度，提高医院运营效率。其具体措施包括加强对医院业务的全面监控和预警，确保医院业务运行的合规性和稳定性；推行内部控制体系，预防和控制医院运营风险；加强医院成本核算和控制。（五）注重推动财务数字化转型1 .做好制度标准化公立医院应制定完善的财务管理制度和标准，为财务数字化转型提供有力保隙。其具体做法包括明确数字化财务管理的目标和要求,确保各项工作有章可循；加强财务政策和法规的推广与培训，增强全体员工的财务管理意识；建立健全财务管理的考核评价体系，激励员工积极参与财务数字化转型。2 .注重数据标准化公立医院应加强财务数据的标准化管理，提高财务数据的质量和应用效果。其具体

14、措施包括制定财务数据标准和规范,确保数据的准确性、完整性和一致性;建立财务数据质量监控和改进机制，及时发现并纠正数据问题；加强数据安全和隐私保护，确保数据的合规性和安全性。3 .注重应用标准化公立医院应推广财务数字化应用的标准化，提高财务管理的效率和水平。其具体做法包括统一财务管理系统和平台，消除信息孤岛，实现数据资源的共享和互联互通；推广财务数字化的最佳实践和创新成果，提升财务管理的专业性和现代化水平；加强财务数字化应用的监督和评价，确保应用效果的持续优化。（六）推动医院物资管理和预算管理相结合第一，公立医院应加强预算管理，将物资采购纳入预算管理范畴。其具体做法包括制定科学、合理的预算编制方

15、法，确保预算的准确性和合规性；加强预算执行监控，确保物资采购与预算目标的一致性；定期进行预算分析与评估，提高预算管理的效果。第二，实现物资管理与预算管理的信息化。公立医院应推进物资管理和预算管理信息化建设，实现数据的实时更新与共享。具体措施包括采用先进的信息管理系统，实现物资管理与预算管理的数据整合；加强数据分析与挖掘，为决策提供支持；强化数据安全和隐私保护，确保信息管理的合规性和安全性。第三，建立协同机制。公立医院应在物资管理和预算管理之间建立有效的协同机制，促进各部门之间的沟通与合作。其具体做法包括搭建跨部门沟通与协调平台，解决物资管理与预算管理中的问题和矛盾；明确各部门职责与分工，提高协

16、同效率；加强协同机制的监督与评价，确保协同工作的成效。（七）注重管理会计的有效应用第一，公立医院应充分认识管理会计在财务管理转型中的重要作用。其具体做法包括强化管理会计的战略性，将其与医院整体战略紧密结合；明确管理会计的目标与职责，使其在财务管理体系中发挥核心作用。第二，公立医院应制定和完善管理会计制度，为管理会计的有效应用提供制度保障。其具体措施包括建立完善的成本核算和控制制度，实现医院资源的合理分配和有效利用；制定科学的预算管理制度，引导医院合理配置资源；加强管理会计的监督与评价，提高管理会计工作的效果。四、结束语公立医院应持续关注业财融合发展趋势，适应医疗行业变革的需求，不断优化财务管理策略，提升管理水平，以实现医院可持续发展的目标。同时，相关部门也应加强对公立医院财务管理转型的支持与指导，为公立医院的转型发展创造良好的外部环境。