【《H公司的员工离职现状调研探析报告（论文）》11000字】.docx

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1、H公司的员工离职现状调研分析报告目录H公司的员工离职现状调研分析报告11H公司及其人力资源简介13.3H公司员工离职现状23.3离职对H公司的影响分析4第2章H公司员工离职影响因素的分析62.1 H公司员工离职影响因素的调研62.2 员工离职的影响因素分析101 H公司及其人力资源简介1.1 H公司简介H公司是由两大同类型物流航运企业合并而成。合并之后的H公司，综合实力大幅度增强，企业规模和市场地位得到了空前提高，其公司经营规模达到了世界领先水平，尤其是庞大的船队综合运力，其中散杂货船队、油轮船和杂货特种船均在世界排名第一，集装箱船队达到158万TEU,世界排名第四。H公司主要的业务领域覆盖了

2、码头、物流、运输、贸易、仓储、航运和配送等整个物流上下游供应链,形成了完备的全球服务网络和品牌优势。其中,在全球范围内，有46多个集装箱码头，超过190个码头船舶泊位，集装箱吞吐量位居世界第二，超过2500万吨，在集装箱租赁领域，位居世界第三，超过270万TEU。合并之后的H公司，首先确定了自身的发展愿景，即“承载中国经济全球化使命，整合优势资源，打造以航运、综合物流及相关金融服务为支柱，多产业集群、全球领先的综合性物流供应链服务集团”。H公司确定了合并之后的4个战略发展维度一一“规模增长、盈利能力、抗周期性和全球公司”，并已这四个战略维度为基础，着力打造航运、物流、金融、装备制造、航运服务、

3、社会化产业和基于商业模式创新的互联网的“6+1”产业集群，充分整合内外部资源，科学有效的使用各项航运要素，在未来，WH公司打造成全球领先的综合物流供应链服务商。在企业员工方面，公司充分践行“以奋斗者为本”的管理理念，充分考虑到两家公司合并重组时，员工的文化重合，确定了“一个团队、一个文化、一个目标、一个梦想”的“四个一”理念，在公司建设上，确立了将公司发展成“更规模化、更全球化、更有竞争力、更具价值”的优秀企业，履行好国家赋予的中央企业战略责任，同时为客户提供更好的服务，成为供应商的好伙伴，广大员工更好的事业发展平台。1.2H公司人力资源现状H公司于2016年合并而成,以码头、物流、航运、金融

4、等上下游产业链为主要业务。合并完成后，H公司的员工总数为14249人，其中劳务合同员工5300人，正式劳动合同员工8949人，其中，在正式合同员工中，管理人员2535人，剩下为一线员I0H公司女性职工人员较少，共计192人，仅占员工总人数的1.35%。从公司得到的数据来看，H公司的学历构成中，本科和专科员工共占公司总人数的73.36%,人数分别为4987人和5453人；技校、高中、中专学历的员工共计1253人，占总人数的8.88%,剩下员工学历为技校、高中、中专学历以下，共计2556人。H公司年龄构成来看，30岁以下员工人数最多，达到5874人，占到了总人数的41.26%,其次为31岁以上40

5、岁以上的员工，人数为4458人，占到了31.22%,41岁至50岁和51岁以上的员工总数分别有1567人和2350人，所占比例依次为11.1%和16.45%。H公司目前在职员工的平均年龄为36岁，从年龄分布上来看，公司初现老龄化趋势。在职称结构方面，高级职称、中级职称和初级职称的人数分别为340人、1316人和4714人，对应的占比为2.248%、9.2%和33.02%,剩余员工没有工作职称，共有7879人，占到了55.3%o从职称结构的结果来看，没有职称的员工占到了一半以上，而且中高级职称员工有相对较少。3.3H公司员工离职现状3.1H公司合并重组前员工离职情况H公司合并重组前员工离职率一直

6、保持在低位的稳定状态,年均离职率为6.98%,处于行业较低水平。在发生并购前的五年间（2011年至2015年），其员工离职率平均保持在5%-8%之间。2011年至2014年初，受益于稳定繁荣的宏观形势，劳动市场流动比较充分，H公司的离职率保持在6.5%-8%之间，员工流动频繁。自2016年开始合并重组之后，由于未能细致耐心的处理并购过程中的人力资源问题，导致了2016年至2017年间，H公司大量的员工离职居高不下。表3120112015年H公司合并重组前员工离职率T离职率20117%20127.4%20136.5%20147.5%20158%3.3.2H公司合并重组后员工离职情况合并成立之后，

7、H公司的人员离职问题日趋产重，离职人群主要分为两个极端部分：一线生产员工和高端复合综合性人才。H公司合并重组后，员工离职率呈现不断上升趋势，无论是公司管理层还是普通员工，都开始关注离职这一话题。因为公司里经常能听到某某同事即将离职的消息、公司邮箱经常会收到即将离职同事的告别信诸如此类的信息在H公司内此起彼伏。按照笔者掌握的第一手资料，在2017年里，H公司年度离职率达到50%左右，尤其是春节后的2月份，月度离职率超过7%o这从一定程度上说明，合并重组之后的人力资源整合是失败的。离职给公司带来的问题已经初见端倪。H公司从事的行业为全流程供应链业务,各个业务单位类似于流水线作业，相互配合，相互补充

8、，所以“流水线”两端的员工离职给公司的业务发展带来了巨大的考验。H公司目前的业务管理模式是项目制，即所谓的团队管理，每个项目有固定的成员和联系方式，合作时间较长且彼此熟悉，当有业务需要操作时，由每个项目小组开展和操作。如果有团队成员中途离职，会出现两种情况：一种是没有人员来接替，使原本各有分工的团队成员重新分配任务，加大了员工的工作量，甚至会影响剩下员工的离职想法；第二种情况，公司从别的团队成员中借调到本团队中，新到的员工与其他成员需要相互磨合，重新熟悉本业务的操作流程和协议等，无形中给公司带来的经营成本，浪费了资源。目前，从H公司离职的员工有二百余人，其中一线员工占到了53%,高端复合型人才

9、占到28%,剩下的为中层员工。这些离职员工都是主动离职，一线员工和高端人才也是目前社会职场的主要求职人员。一线员工大多都具有本岗位的熟练的操作能力和工作经验，公司曾经花费了大量的人力物力财力来培养，另一方面，高端复合型人才大多拥有本科或研究生学历，经过多年的锻炼，已经成为了各个业务单元的业务骨干，具有丰富的工作经验，是公司运营发展的中流石氐柱，正是这批员工的离职，给合并之后的公司不仅带来了严重的业务操作困境,也使新公司在市场上的影响大打折扣，同时，对剩余员工也产生了不好的负面影响。3.3离职对H公司的影响分析1.1.1 投入无法回收在大多数公司的发展过程中，包括合并之前的H公司，对每一位员工的

10、培养，从上到下，从部门负责人到一线员工，公司都付出了大量的精力，从制定招聘计划到后期的培训入职，公司耗费了巨大的人力物力财力，但是一旦员工产生离职倾向，人才投入的时间少于培养员工所耗费的时间，就会造成离职，因为人才的培养需要一定的时间，所以后续人才配置无法跟上，同时也会造成新的成本费用，不管在近期还是长远来看，都会给公司带来巨大的经济损失。从合并之后的H公司来看，合并之前两家公司都是物流企业，从物流企业的企业特征来看，物流运输、仓储或者码头作业，对员工的专业技能素质都要求很高，尤其是高危作业上，公司也着重培养员工的安全素质和安全技能，以及遇到安全事故时的处置技巧，所以公司员工在正式上岗之前，公

11、司至少进行了一到两个月的培训I,主要涉及工作技术、职业素养、流程规范和安全管理等，从公司人力资源部获得的信息显示，人才培养花费的成本至少需要一年半的人才投入才能取得，目前两大公司合并之后，如果人才问题处理不当，也就意味着先前的人才培养都付诸东流。1.1.2 削弱和影响企业凝聚力对于H公司来说,本来公司就是由两个公司合并而成，员工队伍正处于一个相互了解、相互融合的动荡过程，但因员工离职而造成的严重的影响，将导致本来就摇摇欲坠的员工队伍更加危险，使刚要凝固到一起的员工又要重新组合，削弱了员工对公司凝聚力和向心力。同时，在国家关于中央企业用工的指导下，长时间的员工队伍动荡不安也将影响员工对企业的忠诚

12、度，甚至对公司合并方案产生质疑。在离职的人群之中，还有相当比例的技术员工，公司花了相当大的精力培养这批技术员工，这部分人一旦大量离职，造成公司关键岗位空缺，而后续的人才培养又未能及时跟进，造成岗位长期空缺或者增加岗位交接成本，导致生产、科研人才的青黄不接。与此同时，如果员工在合并之后大规模离职，将造成在职员工的心理动荡，严重影响员工的工作积极性，并且将已经组织好的团队力量打乱，使团队要重新组织，各团队成员之间重新磨合，加大了公司的合并成本。因为合并之后员工大量离职，员工可能会对刚上任的领导班子的执政能力产生怀疑，更会质疑公司的人力资源管理制度。揩一部分精力用来质疑公司制度和领导班子，无法全身心

13、的投入到后续工作之中。长此以往，员工失去了对企业的信任，更加容易使员工产生离职倾向，造成离职，这样公司就处于人才不停流失、企业不停招聘、人才继续流失的怪圈之中。1.1.3 企业员工素质和技能的严重下降从总体来看，尤其是像H公司这样的中央物流企业，公司内的运输物流领域优秀人才和管理人才的大量流失将会降低公司内其他员工的职业技能和工作素养。特别是一些具有高级技术职称的专业技术人才，他们的流失可能会导致某个特殊岗位长期空缺，缺少技术革新的带头人和领头羊，无法完成技术革新，同时，也延长了后续人才的跟进时间，如果员工的职业素质得不到有效提高，将会破坏各项业务的操作进程，更严重的是某些利润率高的业务公司无

14、法尝试，给公司在市场上的声誉带来严重的负面影响。离职）将导致现在员工整体的职业素养、知识技能等得不到有效提高，不管是高素质专业人才还是一线普通员工，离职都将加大现有员工的工作压力，使现有在职员工仅仅关注到完成工作量，而不注重自身技能的提高，长此以往，使大批一线员工文化知识、管理技术、业务技能、劳动技能严重下降。第4章H公向员工离职影响因素的分析4.1 H公司员工离职影响因素的调研4.1.1 调研过程的设计(1)访谈提纲采用访谈的方法，对部分员工进行的关于离职影响因素的访谈。访谈提纲主要围绕员工离职个人因素和组织企业因素两个方面进行。(2)问卷设计和构成一般来看，影响员工离职的原因有三个维度:个

15、人因素、组织企业因素和社会环境因素，本文的调查主要从个人因素和组织企业因素两个方面展开。在调查问卷的设计上，调查问卷主要分成两个部分:第一个部分是基本信息,包括三年离职情况概览、性别、年龄、工作时间、公司工龄、受教育背景等；第二个部分是对离职原因的调查，离职原因的调查分为两个部分，由于合并重组引起的离职和其他原因引起的离职。问卷调查表可见本文最后的附录。(3)问卷的发放和回收为了进一步分析H公司在合并重组之后员工离职的影响因素，在研究的过程中，从H公司中选取200名员工做问卷调查，调查样本包括管理层、一线员工、技术型员工和后勤类员工。共发放问卷200份,回收179份,回收率为89.5%,其中有

16、效问卷163份，有效率为81.5%o4.1.2 样本的描述性分析本次问卷的调研对象为管理层、一线员工、技术型员工和后勤类员工，针对样本的基本信息的描述性统计见表4.1:(1)从样本个体的基本情况来看，男性样本量占比57.6%,多过一半，这与H公司的所属行业的性质有一定关系。样本个体的年龄在26-35岁年龄段最为集中，占比63.7%,这说明所选样本个体多数比较年轻，这也与样本所在公司成立年限相对较短,发展阶段处于发展早期相符合。关于学历,本科占到了58.6%,和当前被调研行业中人才普遍的学历水平一致。(2)从样本个体的工作情况来看，工作1-5年的员工最多，占65.2%o而且样本个体主要还是一线员工，占到了42.9%o关于调研样本的职位层级，59.4%为普通员工，比例最大，余下40.6%的样本个体为基层及以上的管理人员，这