民营骨科盈利的四大要点3-8-16.docx

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1、民营骨科盈利的四大要点近期，骨科脊柱耗材又进行了新一轮的集采，原先的高值耗材价格纷纷跳水，关节，脊柱作为骨科的支柱科室，集采后将大大影响骨科的收入。作为民营骨科医院来讲，耗材价格降低，加价受限，医保总费用控制，无疑在经营层面面临新一轮的成本和收益挑战。差异化，高品质，深服务，重行销，无疑是民营骨科医院突出重围和守护自身利益的重要“要点”。问题是：医院如何建立自己的护城河？护城河的深度有谁来监管？如果没有未雨绸缪的精神，恐怕在未来的这场没有硝烟的战斗中，“城门有失”。在疫情的当下，因为不能面对突如其来的变化，“丢城失地”的医院比比皆是。这是切中要害的重要命题。下面就来说说医院的这四条重要要点，如

2、果你仔细分析，每条河都有不可替代的价值：要点一：有坚实的亚专科学科建设能力民营医院骨科目前常设的亚专科有创伤骨科、手足外伤科、关节外科、脊柱外科、疼痛科、中医骨科、小儿骨科等。每一个亚专科，都要求有深厚的专业能力。专业能力就在于诊断和处理病人病情上，有区别于公立医院的独特能力。这就要求“专病专治”，在专科疾病上有一米的切口，IOO米的深度，具有丰厚的内涵和独特的诊疗功夫，才能为病人创造不一样的价值。笔者咨访的一家民营骨科医院，以小儿骨科保守治疗为特色，一般的小儿骨折，无须开放手术，用保守的治疗方式方法就可以让骨折愈合，医院在这一技术上远近闻名。还有一家以创伤为特色的民营骨科医院，一个十岁的孩子

3、骨折后去公立医院要开放手术，而在这家骨科医院被诊断为“青枝骨折”，通过保守治疗的方式就让孩子骨折自然康复了。无论是哪个亚专科，做出自己的特色，能产生不一样的价值，在受众中产生广泛的认同，日久就产生品牌效应。这样的专科做的才是持久的，良性的。值得一提的是，一家民营医院可能在某个专科领域拥有特色和专长，在目前的发展背景下，很多民营骨科医院在扩展自己的专科，以增加整体的营收和利润，降低经营风险，但是增加专科，并不是有了空间，设备，请了专家，配置了人员，这个科室就可以发展起来。“旧瓶装新酒”，这是很多骨科医院经常犯的错误。用旧的机制，管理理念，运营思路，击穿科室的壁垒，那是不可能的。专科建设，最后涉及

4、的仍然是文化理念融合，行政授权，专科专治、深度经营的命题，这些命题解决不了，科室建设就要跨越一道道鸿沟，恐怕医院难以承担科室成长的时间成本和人力成本。要点二：高质量的“产品”有没有说服力笔者在咨询辅导医院时，习惯看看医院的全员营销，因为全员营销做的好与坏，是医院产品满意度的试金石，试想如果一家医院，连自己的员工以及亲朋好友都不介绍到医院就诊，可见产品缺乏足够的说服力。我曾经在一家医院走访时，和员工进行攀谈，他说，他的一名亲戚被介绍到医院，进行膝关节置换，结果术后三个月，还是疼痛，而且活动度，曲度一般，亲戚不断地向他吐槽，他也找到专家，但是专家说他手术没有问题，是患者的康复存在问题，不能按照康复

5、计划锻炼。同样的问题出现在其他员工身上，患者的手术存在这样那样的瑕疵，结果全院介绍到本院就诊的患者少之又少。无论是手术，还是疼痛管理，亦或是康复管理，都是产品链中不可缺少的一环。环节质量出现问题，就会导致整个的产品不那么友好。因此，对于民营骨科医院来讲，克服自身的短板，从患者满意度角度，倒追产品质量，转变思想，对标先进，技术优化，提升服务，注重康复，才能全方位提升产品的质量。提升质量是战略命题。因为这里面涉及到组织架构、授权赋能、流程改变、团队协作、医院文化等层面的问题，属于“一把手”工程。因此，作为医院的管理核心，要在人员的职权和职责划分上，明晰定位，规划好资源，特别是新旧群体存在学科交叉的

6、问题上，一定要审慎处理，加强理念的宣导与沟通，合理处理分歧，化解人事矛盾与摩擦，把全员的意识引导到“专科专治”的思路上来，做好学科建设与管理的分类。这样才能提高专科治疗的专业性。人事问题，是发展与改革的核心。产品是靠人去做，去实现的，而产品质量也是靠人去管理，监督，考核的，只有充分发挥人的动能，才能创造不一样的价值。而这个“认识”是靠管理、绩效、文化等综合实现的。要点三：医院文化有没有形成高效协作力如前所述，医院文化在医院建设中发挥重要的穿针引线的作用。但是，很多医院不知道如何建设自身的文化，或者很多管理者认为“文化”是虚无缥缈的，乃至于医院文化成了一纸空文，挂在墙上的摆设。其实，医院文化在凝

7、聚人心层面，有不可替代的非凡价值。他是医院战略的理念体现，只有通过医院文化的宣贯与引导，才能将所有人的心智集合到一个层面，一个点上，而后在推动医院发展的意识层面上，才有了支撑点。没有医院文化的统领，全院思想一盘散沙，你是无法将战略思想有效地传递给员工并深入贯彻执行的。众所周知，骨科无论是手外伤，关节置换，还是脊柱手术（包括微创），多学科协作才能实现患者早康复，确保患者的安全，增加患者好的就医体验。比如术前讨论，只有多学科审视，才能全方位为患者保驾护航，也才能做一些未雨绸缪的工作。再比如术后康复，只有医护康麻一体化，才能科学评估患者的病情，实施疼痛管理分级，有序做好疼痛控制，也只有多学科协作，才

8、能让患者安全下地，安全康复。还比如现在骨科的中西医结合问题，病人术后经常出现的失眠、便秘等问题，通过中医就可以很好地诊治，但是这种跨学科的合作，需要团队间“谦卑”“尊重”“信任”的关系才可以建设，否则理念冲突，单用西医线性解决，不能为患者创造更大的就医价值。如上所述，这些工作，因为存在职能交叉、流程交叉，只有做好团队协作方面的工作，才能把各个环节做好，而团队协作意识的养成，没有医院文化的粘合和号召作用，是不能一蹴而就的。医院文化的“诵经”，实际上就是在员工和中层干部的意识层面，形成一条“意识流”。比如有些医院文化提出：多学科协作是战斗的堡垒，就是把多学科协作看成是医院发展的重要神经“支点”，只

9、有具备了敏感的协作意识，才能打赢一场又一场的治病救人的战斗。还有些医院将科室合作形象地比喻为“走亲戚，串门子，上迎迎，下送送”，说的就是科室之间要形成互助协作的习惯，把这种关系形象比喻为与亲戚之间的走动关系，这样员工更容易理解，更容易接受。而这种文化，常被说起，常被提起，无形中就给员工种下了这样的认识：多学科协作是正常的习惯性的行为，就像我们吃饭穿衣一样，再正常不过了。有了这种认识，那么在新技术、新科目建设的时期，推动管起来就容易多了。文化需要颂扬，文化需要内涵，文化需要外显，作为医院的管理者，如果没有文化建设的意识，单靠绩效的指挥棒,去推动一个新生事物的发展，那么无疑就跌入“给多少钱就干多少

10、活”的陷阱，这样医院发展的后劲就会受到制约，而团队建设也因为缺少了人性化，人文化、道德化的链接，失去了链接的锚点，从而影响了战略和战术的有效落地，制约了医院发展。要点四：医院行销有没有组织和变现能力有了扎实的内功，还要有成熟的外营销加持。只有将医院的特色和优势，不断展现出去，让受众了解到“好”，感知到“好”，才能为你的“好”买单。如果只是在内涵上做文章，外营销没有充分展现，那么医院的专科发展无疑会慢很多，这实际上浪费的是机会成本。行销的目的就是把医院的优势和特色，进行直接或间接地推介。有一些民营医院通过科普讲座的形式，向普通的民众讲解疾病的发生过程，治疗方式方法以及特点等，让老百姓有一个概略性

11、的认识。还有一些民营医院用义诊的形式，直接和终端准患者面对面，这是最好的品牌和产品行销的机会。一方面预判患者的情况，晓以利害，让患者对疾病有一个基础的认识；另一方面建立初步信任，患者可通过入院拍摄DR的方式，由专家进一步通过阅片研判患者的病情到了什么程度，会引起怎样的后果，治疗方式等。还有更深的一个层面就是患者入院就会感受医院的环境、文化以及医院的整体治疗水平等，如果能与现场的康复患者深入交流，那么康复患者的现身说法就是最好的疗效证明，这就为患者的转化打下坚实的基础。这一系列的流程涉及到行销人员的组织能力的问题。无论是科普讲座还是义诊，一定要把目标群众集合起来，如果组织的民众与主要的产品不能对

12、应或者人数较少，那么行销的价值和意义就打折扣。活动过后如果到院检查进一步诊断的人数少，也就是在组织能力上，没有很好地把握受众群体的活动特点和方便性，也很可能是沟通上出现了问题。而受众群体在院内的诊疗过程，往往与正常的诊疗的产生冲突，就需要行销人员做好组织安排，各自有序，让参加活动的人员能够得到静心地诊断与医患沟通。另外，无论是医院的参观，介绍，还是根据需要安排康复患者见面会，都需要行销人员由始至终地合理安排，在有限的时间内，实现重要的链接靶点。因此，行销人员不仅要有好的沟通能力，灵活应变能力，还要有好的计划能力，组织能力，协调能力。最后需要强调的一点是，很多患者是没有经济自主能力的。这需要行销人员进行所谓的“二次营销”，也就是为患者找准具有支付能力的“金主”。有的家庭是父母有愿望治疗，但是需要孩子支付医疗费用，但是父母有时候无法做通孩子的工作。这就需要行销人员出面，以“第三方”的身份与子女沟通，晓之以理，动之以情，解除孩子的后顾之忧，打通治疗的“最后一公里”，这样才能实现最终的转化。如果没有这方面的铺垫工作，即使前期工作做的再好，再扎实,最后也是事倍功半，实现不了医院和患者的双重愿望。