【《S钢产品公司员工激励问题与优化建议》6800字（论文）】.docx

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1、S钢产品公司员工激励问题与完善对策研究目录摘要H附表索引11第1章引言3第2章激励理论概述32.1 激励的概念32.2 激励的内容32.2.1 内容型激励理论32.2.2 过程型激励理论42.3 激励体系的概念和构成4第3章S公司激励现状分析43.1 S公司简介43.2 S公司现行激励体系的简介43.3 S公司员工激励体系访谈53.3.1 访谈实施背景53.3.2 访谈结果5第4章S公司员工激励体系存在的问题及原因分析74.1 S公司员工激励体系存在的问题74.1.1 薪酬结构不合理74.1.2 激励手段较为单一74.1.3 薪酬福利激励缺乏吸引力74.1.4 长期激励措施较少74.1.5 培

2、训绩效84.2 S公司存在员工激励体系问题的原因84.2.1 对人力资源管理工作不够重视84.2.2 薪酬缺乏理性的战略规划84.2.3 绩效考核体系不完善8第5章S公司员工激励改进措施95.1 领导重视度的提升95.2 激励方案的改进95.3 薪酬结构的调整912参考文献摘要随着我国改革开放的不断深入，经济的持续发展，企业间的竞争日趋激烈，竞争的背后实际上是以人才之间的竞争。企业如何以激励相关理论为指导，将企业与员工的目标、利益相结合，设计出科学、可行、有效的激励机制与制度，并采取多种措施确保其有效实施，有效激发员工的工作积极性和创造性尤为重要。在新时代的背景下，S公司改善和优化激励模式是具

3、有竞争力的筹码。本文从S公司激励的状况进行论述,以资源整合优化和市场定位方向变革进行有机整合，依据具体问题提出一系列改进方案，从而提升、促进员工的工作积极性，留住公司的技术骨干和管理人才，找出新的激励形式并制定出可行办法。关键词：人力资源；薪酬；激励；改进附表索引表3.1S公司员工激励满意度情况统计表5表3.2S公司员工激励满意度情况统计表5表3.3公司员工激励满意度情况统计表6表3.4S公司员工激励满意度情况统计表6第1章引言随着我国改革开放的不断深入，经济的持续发展，企业间的竞争日趋激烈，竞争的背后实际上是以人才之间的竞争。企业如何以激励相关理论为指导，将企业与员工的目标、利益相结合，设计

4、出科学、可行、有效的激励机制与制度，并采取多种措施确保其有效实施，有效激发员工的工作积极性和创造性尤为重要。人力资本的成本是员工努力工作的一种报酬.也是企业运作成本的主要因素之一。在人才市场激烈竞争和优秀人才不足的情况下，低工资不利于建立和维护企业长期竞争优势，不利于获取和维护高质量人才。专业评价标准是衡量员工性能的基础，单一评价要素是避免员工牺牲其他重要方面追求单一性能的重要保证。员工绩效考核目标应考虑业务团队和个人两个因素，以达到在激励员工个体的同时打造业务团队，进而构建企业长期竞争优势的目的。因此，以S公司激励机制作为主要研究内容，以提升企业员工满意度与幸福感为目标，对于稳定员工队伍，改

5、善员工与组织绩效，提升员工满意度与忠诚度具有重要的现实意义。本文将对大型企业集团实施案例研究，提供优化和改善激励机制的想法。这对于有这样特性的其他类似企业来说非常重要，也有成为重要指针的重要性。并且，为了将来的探查和研究的实用价值。第2章激励理论概述2.1 激励的概念激励是指组织设计合适的外部报酬形式和工作环境，使用特定的行动规范和惩罚措施，通过信息来刺激、引导、维持、标准化和有效整理成员行动的过程。动机也很重要，人力资源的一部分刺激人类行动的心理过程。管理中使用的动机概念是员工调动工作动机，即员工的热情和创造性，努力完成组织任务，实现组织目标。2.2 激励的内容2.2.1 内容型激励理论基于

6、内容激励理论的意义，研究激励是理论原因，可以具有激励因素、内容等信息。哪些因素能满足人们的需要等等。比如说，人们能够满足所有需要的东西，所以人们的热情会高涨。这在激励理论中主要包括亚伯拉罕马兹罗的需求理论层次、克莱顿的ERG理论、McClelland的需求理论、以及弗雷德里克赫尔兹堡的动机理论。这些理论有各自独特的方法。每个激励理论都有自己的长处和短处。2.2.2 过程型激励理论过程激励理论主要集中在动机过程中提到行动动机的过程。这个理论的主要任务是寻找VHVroom的预期理论中的关键因素之间的关系来预测和管理人员的行动，或者反映公司期望员工达到特定水平的行动，或者反映公司期望的行动说明了行动

7、和员工满意度之间有必要存在必要的关系。过程激励理论的分类：弗隆姆的预朗理论、亚当斯的公平理论等。2.3 激励体系的概念和构成激励系统是指最大化员工对组织的参与，通过特定的方法和管理系统进行工作的过程。在EMBA和MBA等主流商业管理教育中，介绍一般的激励系统的确立方法。激励系统是使用刺激的过程，是对特定对象的激励和其他手段。根据这个，与动机的训练目标一致，经常通过独自的努力努力来达成目标。第3章S公司激励现状分析31S公司简介S公司成立于2000年2月，总部设在昆明西南郊外。到2019年底为止，主要产品有高速线材、螺纹钢、热轧钢板、镀锌涂层产品和制造。2009年，产品通过ISO9002标准质量

8、体系认证，在德国、日本、韩国、新加坡、越南、印度尼西亚、泰国、缅甸等国家销售。该公司取得了U项国内发明专利和3项实用新型专利等。3.2 S公司现行激励体系的简介结合S公司的工资管理系统、员工薪酬和奖惩系统，以及最近两年的工资清单和其他相关文件，结合对公司高层管理人员和人事部的访谈，可以理解公司的基本工资系统如下。中级以上的管理人员和技术骨干采用年薪制，商务人士采用定额工资和佣金工资相结合的工资体系，其他全部采用定额工资和加班工资相结合的工资体系。根据中心满意度的调查结果，85%的员工与周围企业相比工资水平较低，78%的员工与公司其他部分相比感觉不满意，不满意自己的激励；65%的员工认为工作不能

9、体现责任程度有40%的员工认为工资不能反映自己的能力和努力。92%的员工认为工资不能反映个人和公司的业绩。调查结果显示，企业的制度不合理、不科学。3.3 S公司员工激励体系访谈3.3.1 访谈实施背景访谈的目的是主要针对S公司的员工位进行的，重点通过访谈各部门员工来了解各部门的激励满意度情况，详见附件1S公司员工激励满意度访谈设计表，本次访谈主要是人力资源部对访谈人员按照员工激励满意度访谈设计表的内容进行访谈，并做好记录。3.3.2 访谈结果表3.1S公司员工激励满意度情况统计表访谈时间2019.1.17访谈地点会议室访谈对象各部门经理对象情况财务：杨宏玉访谈目的了解S公司员工激励满意度现状及

10、原因1、就目前你部门员工激励满意度现状你有什么看法？答：本企业激励满意度较低，除财务部门外，流动性较大，离职率较高。2、你认为部门员工激励满意度偏低的主要原因有哪些？访谈主题答：由于本企业主生产睥酒类业务，业绩近年来持续下滑，淡季工资不能保证每月按时发放，员工对公司前景缺乏信心，且薪酬水平不具有市场竞争力，福利政策不完善，提拔机会少等因素都影响员工激励满意度水平。表3.2S公司员工激励满意度情况统计表访谈时间2019.1.17访谈地点会议室访谈对象各部门经理对象情况销售：陈震访谈目的了解S公司员工激励满意度现状及原因1、事先了解到员工对于公司并没有较高的激励满意度，贵部门有没有提出措施提高员工

11、的激励满意度，提出了哪些措施？答：本企业一直在探讨提高员工激励满意度的办法。目前主要找员工谈话，访谈主题打感情牌，给员工“画大饼”。未来在薪酬、绩效等方面，公司也会根据本身的财力和市场行情，提高薪酬和福利竞争力，增加员工的学习和成长机会，调整绩效考核机制，提高员工热情。4、你认为在保持员工激励满意度方面存在最大的困难是什么？答：公司整体业绩下滑，利润很难保证，很难提高员工待遇。公司低附加值的工作不得不做，会影响员工工作劲头。猎头公司高薪挖人。表3.3公司员工激励满意度情况统计表访谈时间2019.1.17访谈地点会议室访谈对象各部门经理对象情况采购：唐义江访谈目的了解S公司员工激励满意度现状及原

12、因访谈主题1、你认为在保持员工激励满意度方面存在最大的困难是什么？答：公向整体业绩下滑，利润很难保证，很难提高员工待遇。公司低附加值的工作不得不做，会影响员工工作劲头。猎头公司高薪挖人。表3.4S公司员工激励满意度情况统计表访谈时间2019.1.17访谈地点会议室访谈对象各部门经理对象情况生产部：黄涛访谈目的了解S公司员工激励满意度现状及原因1、你认为公司在绩效激励方面的做法合理吗，还需要在哪些方面改进？答：本企业一直在探讨提高员工激励满意度的办法。但是在很多方面仍然是不合理的，以后需要在薪酬激励上多下功夫，让员工多劳多得，给员工提供访谈主题较为丰富的薪酬阶梯。2、你认为公司在薪酬激励培训方面

13、做得到位吗？答:公司在薪酬激励培训方面做的不到位，并没有定期给员工宣贯激励政策，也并没有开展针对员工的薪酬激励答疑解惑工作。根据对S公司人员的访谈结果加以整理归纳访谈笔录资料可知，影响S公司员工激励满意度水平的因素较多，主要表现在薪酬、福利、绩效考核、发展机会、公司发展前景等方面。第4章S公向员工激励体系存在的问题及原因分析4.1 S公司员工激励体系存在的问题4.1.1 薪酬结构不合理第一，绩效工资的本质属性减弱，鼓励员工越来越多的激励效果不明显。在每月业绩工资的分布上,根据量和收入来评价的位置不多。的文章中，实施了固定的月例业绩工资基准，评价项目主要是上班和劳动的纪律，与业绩工资的性质（奖金

14、）不同。特别是月例绩效工资的激励效果，在奖励员工方面并不明显。为了“做更多，做更多，获得更多“，一般都会出现同样的支付性能现象。第二，性能评价的使用不充分。因为基本工资是基于性能，所以管理职位和内部控制，以及绩效工资和评价项目是基于员工个人性能和风险防止程度的控制，相关管理部门和控制部门的“人道主义”经常被使用。4.1.2 激励手段较为单一目前，s公司采用的激励政策的形式、内容和手段只有一个，过于依赖主要业务的开发而无法激发员工的干劲，脱离了主要业务的本质。主要的商业报酬，几乎所有的商业都会个别设定脱离“主要商业”本质的报酬。同时，除了子公司的总工资外，分公司还将分别支付主要的商业报酬。这样的

15、总工资分配方法，不仅与集团公司的评价指导相矛盾，也会影响正常的绩效工资分配，结果，过剩的工资（奖金）之间的偏差增加。劳动报酬及其本质属性在业绩工资的系统设计中，不考虑员工的差额付出，对付出更多的员工不公平。4.1.3 薪酬福利激励缺乏吸引力在团队薪酬方面，由于不合理的机构设计和大环境，优秀员工与中型员工之间的差距较小，平均月薪相差基本不到500元。表示S公司的工资政策缺乏对优秀员工的激励效果，不具有吸引力。4.1.4 长期激励措施较少第一，企业还没有确立“按劳分配、多劳多得”的企业文化氛围。因为企业是传统的国有企业，所以员工的概念比较古老，管理的概念比较古老，水平占优势，特别是一些老员工仍固守着旧国有企业“大壶饭”的意识，对一般积极的革新和变化抱有疑问企业的改革，甚至有与促进相关系统无关的抵触情绪。在不得不促进创新的情况下，效果不好，违背自己的欲望是很简单的。第二，未建立完整的工作分析评估系统。职位采用统一标准，无法实现不同岗位的工资标准，无法确立合理的工资体系。4.1.5 培训绩效由于企业对绩效管理的理解.由于操作者的经验和专业性问题,使绩效管理的实际作用不明显,并且企业制定的相关的绩效评价内容，并不为员工所了解，并