物业管理物业行业探讨.docx
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1、物业行业探讨物业行业探讨一、市场关切问题1:什么是未来最关键的竞争变量?单城市管理项目密度(管理密度)。成本端,管理密度决定了“劳务供应链管理”的优化空间,收入端,管理密度是开展本地生活服务的基础和“议价权”。管理密度是商业模型实现正向循环的关键。问题2:长期竞争格局可能是什么样的?物企竞争最终可能是头部地产集团间的综合实力竞争。物企增长本质为“资源依赖型”(管理面积的量和质、特定禀赋、软性资源优势等等)。供求角度,地产是物业项目第一供应方,具备长期非对称竞争优势。商业内涵上,物业管理是存量继承和延伸其资源实力的最佳场景之一,将继续容纳更广义的“轻资产”业务内容,在动态叠加路径中实现更广泛的协
2、同效益和业务空间。问题3:收并购驱动管理规模扩张可行吗?取决于风控和整合提升能力。当前几个基本问题包括项目质量下沉、缺少协同效应、缺少实质性管理整合效果等等。当前基础定价模式和物企基础能力尚未完备的情况下,对收购标的做有效和持续价值提升的难度不小。问题4:社区增值服务还有多少发展空间?物企有望能参与到居民家庭5-6%的消费场景中,约2-3万亿的消费市场,但营收潜力将由业务渗透率、模式轻重等来决定。问题5:物企有能力做城市服务吗?目前物业公司主要通过环卫业务进入城市服务领域,物业公司和传统环卫公司相比具备如下优势:1)能力角度物业公司对环卫业务向下兼容;2)环卫订单核心竞争力之一是服务地方城市的
3、能力,物企背靠开发商更具优势;3)物企更有能力形成一体化服务能力(同时涵盖环卫、建筑管理、应急响应、基础政务服务等内容),能在更大范围上优化劳务供应链管理,并提高服务质效。4)环卫业务目前市场化程度和集中度均不高,参与难度低。问题6:公司持续发展前景?长期拼赛道与禀赋资源、中期拼能力、短期拼增长。二、社区消费-最大的未来想象空间社区增值服务大致可分为三类:1)社区空间资源运营-广告位出租、公共空间运营等2)地产后周期业务-家装、车位销售、房屋租售等3)社区消费类业务-零售、养老、幼托等社区空间资源运营绝对体量太小,地产后周期业务因与地产交付高度关联而具有天花板,社区养老和幼托等可能会有适度的公
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