4咨询式培训操作方案.docx

询问式培训百问百答:询问式培训是询问还是培训？:询问式培训从本质上讲是培训，它能让客户付出培训的成本，但享受询问的效果。:询问式培训适合谁？：1、想做人力资源询问，但是却没有足够的实力担当昂扬的询问费用；2、有实力担当询问费用，却不了解询问，不知道询问的效果最终如何；3、想提升人力资源某些方面的工作或针对某部分工作进行变革提升，但是却苦于没有方法和阅历。r：客户能从培训课堂上学到什么？：如何建立适合企业的组织结构(部门与岗位的设置)、绩效体系、薪酬体系、培训体系、聘请体系，及建立这些体系所须要驾驭的方法及相关工具。课程内容完全依据企业实际应用时的流程向企业传授，每个环节都要进行课堂练习，以求课后学习到一整套的操作方法。：如何保证这些方法和工具适合企业，并且能够在企业中实际应用？，3售前服务：企业诊断一量身订制课程(1)资料阅读：提前将诊断所需的各类资料传给讲师(2)入企访谈：讲师提前进驻企业半天或一天，了解企业的状况。售后服务：追踪辅导一保证顺当实施(1)异地辅导：企业可将在实施过程中遇到的问题以电话或邮件的形式向讲师询问(2)现场辅导：企业将问题积聚到肯定程度后，可邀请讲师到企业进行现场进行辅导：这种培训如何收费？：培训按天收费，标准为6000元/天，现场辅导按天收费，标准为3000元/天，企业诊断和异地辅导不收取任何费用。：这些课程是不是只须要培训人力资源部就可以了？：高层的管理者特别须要培训，没有他们的关注和参与，人力资源的大部分工作都不能施行。而且高管也必需了解绩效和薪酬等体系的由来，以便将他们的管理理念和意图通过这些工具贯彻下去。同时，不同的课程因为内容的区分，适用的对象也不一样，比如：以薪酬为例，理念和体系须要培训中高层，测算技术须要培训人力资源部。详细规定可参见<<询问式培训课程体系:企业必需购买全套课程吗？:不须要购买全套，每门课程都可以单独购买，培训机构可以依据市场状况，确定相应的零售价格；客户整套购买时可以供应更实惠的价格。:请问培训课表中的必选课程是什么，备选课程又是什么？:必选课程和备选课程可供企业在全套购买时进行参考，其中必选课程是举荐给企业必听的课程，而备选课程只是补充课程，企业可以依据须要选择是否购买，如绩效和薪酬改革结束后向员工宣贯的课程；还有调整员工理念，让员工更易接受变革的新主子翁精神课程，以及从劳动合同法角度避开用工风险的课程等。1:这些课程只适合内训吗？:这些课程单独也可以做成公开课，或者将内容进行整合后成为新的公开课，但是,假如是公开课，只要内容中涉及实操性内容，最好是由中高层管理者及人力资源部从业人员组团共同参与，以便统i相识，回企后共同应用。防止单人受训后，无法回企共享和应用。:如何让企业的培训成本更低？':可以组织相同行业，类似企业共同购买课程。可以有效降低企业单独培训的成本,同时又可以保证课程的适用性。询问式培训课程体系课程模块课程名称适用对象所需时间课程性质组织结构组织结构设计与工作分析中高层管理者或全体员工1天必修课程绩效体系绩效体系设计与实施中高层管理者2天必修课程绩效体系宣贯全体员工0.5天备选课程薪酬体系薪酬体系设计原则与流程中高层管理者0.5天必修课程岗位测评中高层管理者1天必修课程薪酬体系测算人力资源部1天必修课程工资套改中高层管理者0.5天必修课程薪酬体系宣贯全体员工0.5天备选课程人事管理技术企业用工风险中高层管理者0.5天备选课程培训聘请体系培训与聘请中高层管理者1天必修课程员工心态调整新主子翁精神全体员工2天备选课程询问式培训课程大纲由于课程太多，仅以其中的绩效体系设计与实施为例：第一部分绩效管理概述一、绩效管理的误区1 .误区一：绩效管理是一项额外的工作2 .误区二：绩效方案设计只重视考核的环节，认为绩效考核就是绩效管理3 .误区三：考核者并不是对被考核者绩效最有效的视察者4 .误区四：绩效结果最主要用在发奖金、调工资上二、我们的绩效管理是什么三、衡量绩效体系效果的标准互动环节：测试一下本企业的绩效变革胜利率有多高？四、本门课程的适用范围其次部分绩效改革的打算工作一、绩效的种菜理论一绩效实施的限制条件二、组织结构梳理与工作分析三、绩效项目如何实施推广第三部分绩效安排一、绩效安排是关于工作目标和标准的契约二、绩效的指标体系一公司级、部门级、员工级考核指标三、公司级绩效指标的形成步骤1 .确定考核的维度1）工具一平衡计分卡2）互动环节：找寻本企业公司级的考核维度2 .确定考核的领域1）工具：标杆基准法一外部与内部2)互动环节：找寻本企业公司级的考核领域3 .考核指标的量化流程(第一步都须要现场进行练习)1) Stepl归纳考核指标一描述指标的四个维度“多快好省”2) Step2计算公式一定量指标的计算公式与定性指标的计算方法3) Step3界定项目的内涵一界定的缘由、界定的内容4) Step4确定目标值一标精确定的方法与依据5) Step5定位数据来源一收集的部门、时限与留意问题6) Step6确定权重一遵循的原则与方法7) Step7制定评分规则一方法与留意事项及等级划分方法四、部门级绩效指标1. 指标分解是个管理压力层层传递的过程2. 部门指标的来源1) KPI：由企业的公司级指标分解而来2) CPI：由部门的职能和制度产生3) 临时工作目标：临时工作安排3. 公司级KPI指标分解前的打算工作4. 公司级KPl指标分解留意事项1)分解无遗漏一工具“指标分解表”2)分解时要大化小一方法”组合构成式分解”3)结果难分就分解过程一方法“实时评估”4)部门间指标的共担与制约一方法“连坐与监督”5)部门负责人与部门的考核一方法“分合有度”5. 部门CPI指标归纳应遵循的原则6. 职能部门的指标量化问题7. 互动环节：将公司级指标分解成部门级指标五、年度指标分解成月度指标1 .部门月度指标的来源2 .互动环节：将部门年度指标分解成月度指标六、员工考核1 .员工考核的原则2 .员工考核指标的来源及留意事项第四部分绩效安排绩效实施与辅导一、绩效考核重要是不仅仅是结果，更要留意过程二、辅导过程管理者须要做的三件事情持续的绩效沟通2 .针对部分须要改进工作方法的员工进行培训和辅导1）实施中管理者的角色-教练、指南针、镜子2）互动环节一执行测试3）四种适当的辅导时机、三种详细的辅导形式3 .对员工工作表现进行记录第五部分绩效评估/考核一、企业在考核环节易出现的几个问题1 .考核周期过长I）不同的行业的考核周期2）不同层级（高层、中层、基层）的考核周期2 .考核主体是谁一人力资源部？考核委员会？干脆上级主管？间接上级主管？3 .考核过程不公开一小黑屋式操作法1）透亮公开一“两表一会”2）如何召开质询会一组织者、打算材料、会议流程、质询技巧4 .不同层级的考核流程一高层、中层、基层绩效评估的方式、内容（业绩、看法、实力）和权重、操作流程二、考核结果分布误差三、绩效等级的划分方法一不同方法适用的范围、我们的阅历四、绩效安排的修正第六部分绩效反馈面谈（略）一、绩效反馈面谈的作用二、绩效结果公布三、绩效面谈中常见的问题四、绩效面谈十步五、绩效面谈中的四大技巧六、互动环节：面对不同员工的绩效面谈第七部分绩效结果（略）一、绩效结果应用二、绩效结果申诉三、绩效管理培训一理念的培训、流程的培训、指标的培训、评分技巧的培训、反馈面谈技巧的培训、结果应用的培训