工厂车间降低管理成本的五种途径.docx

降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工乂认为,"我不是老板,成本与我无关”公家的东西，不用白不用”:“节约了成本,我有什么好处？，其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件：其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响若产品设计和生产成本的耗费水平：三是企业的供应和俏售部门的员工，他们的业务活动影响若材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的.因此降低成本首先取决r心态，员工时成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：第一料：给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来，第二种：给自己打工如TC1.的看板管理，住员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移而上级的不满.通过建立假想敌人机制，员工会盯相自己的对手进行自我激励.第三种:给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。第四种为信仰而战型这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。如果浪费不消除，是很难把成本降下来的.像丰田，一直以消除浪野为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。降低成本从消除浪费根源开始消除浪费的方法主要有2种：第一种方法是偈导节的文化，杜给浪费1,要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神,让母约意识深入保个员工的心田。2,要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决流节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约.3,要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来.人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是都扣门的企业,如丰田,在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心.而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小桃同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不清明星，而是让员工做，当作对员工的奖励.当年沃尔玛亚洲总裁下&机时包里提着计算器,当看到一个合适的位置时，把计算器掌出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理俄准确到卖场3天的fib精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。4.采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制：化整为零，小批量采购：建立采购成本分析制度：采用招标、间价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施:建立供应商选择制度：结住采购中的“回扣”漏洞等.5,通过生产中的节约控制企业报核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是打约：建立原材料用盘定额标准：建立人工耗用量定额标准：控制生产费用；实施节约奖惩制度等。6,代销方面的节约。营销费用是一块可以消收的“肥肉”，要对并销成本进行预算、分析与决策,控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分我都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用.7.管理中的节约。包括会议节约和时间节约,前者可以通过节均会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中：后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率e第二种方法是通过现场改善来消除浪费改善永远比管理更重要，一个管理者不应以处耨员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件.现场改善的7种工具有:第一，创造看得见浪费的现场,即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、索养、安全）。第二，IE与作业标准化，这是消除浪费的批好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业.第三，以目视管理发现浪费.目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法.第四，以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项I1.通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争翻围来战少浪费.第五，走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费,第六，5问必答（5Why）,找到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法.第七，运用防呆纠错方法减少浪野.其实越是简单的事越容易出错,大部分人是因为忽视一叫事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是彼好的防呆纠错办法.降低成本的5种途径1 .【工厂承包】这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情,并能使他们倍加珍惜目前的工作。为使F研究，中企朕在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能有30万的收入，为此本人专门去了解，车间主任说，"你说少了，是50万3传统企业雌钱的只有2个部门，销件部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都嫌钱,人力资源、办公室通过给各部门服务哪钱，比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务.而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号.通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的脱明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了.那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？主要有5方面的内容：一是供应疑体制，即企业经营设任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链，二是工厂全面承包，各部门变成全面“吸钱”的方式.把每个员工变成“经营体，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。三是确立单位与个体经济指标,通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯.四是外部与内部的个体交易结算方式.打破"计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视旭城，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则,退货、索赔、投诉的追溯与交易原则,这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员，五是承包单位设立“银行”，年个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币“，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质城必须过关，加上"侨权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”.2 .【库存的压缩】也就是合适的库存就是低成本.主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不件地在流水线上走:二是安全存fit,也称为保隐存品或缓冲存量，足为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控制在3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理,可节省仓位、减少用人成本等：四是准时供应，即供应商临界管理法.把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。3.1设备保养与优化】即通过精益化管理来实现低成木。设径维修是个大洞，侵蚀番企业的利润，设茶常维修是不保养造成的.有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念"我操作，你维修”造成的，企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负击，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负货.维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备另外，还要注重设备的优化.丰田说，设备长着腿会跑,通常设备都是固定的,所有的活动围绕若设法转，而活的设备则可以实现零撤运。4 .PUSAIA*1即优化资源就是低成本.国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变.因为竞争越来越大，人员工资还要孽开，要生存，就要注重管理，提尚效率,诚少人不配笛，达到省人化：需要以最少的人员来应对市场的变化,达到少人化.5 .【质北改进】即高质量就是低成木，质量改进就是笫一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本.