聚焦四项重点任务 推动投资公司试点向更高水平迈进——公司交流发言材料.docx

聚焦四项重点任务推动投资公司试点向更高水平迈进一一公司交流发言材料*集团深入推进国有资本投资公司试点工作，积极开展综合性改革探索实践,围绕“国家所需、香港所长、招商所能”战略定位，均衡海内外资本布局，不断深化产融结合，提升资本运作能力，企业活力和竞争力明显提升，经营业绩实现稳步增长，*年资产总额和净利润蝉联央企第一。一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实国家战略一是聚焦主责主业，加快对外投资并购和资本运作。围绕“国家所需、香港所长、招商所能”，落实立足香港发展战略，积极寻求香港潜在投资机会，*年*月成功收购香港物业管理服务供应商创毅控股*%股份，集团正式进入香港物业管理市场，为服务香港民生及维护香港社会繁荣稳定作出积极贡献。参与安通控股破产重整项目并取得圆满成功，实现“小股操盘”中国第三大内贸船公司的战略目标，为搭建“港、航、货”三位一体业务生态体系打下坚实基础，在实现商业利益的同时，为投资者和债权人挽回上百亿巨额损失，保全了数万就业岗位，维护了地方金融及社会稳定。二是加快内部业务整合,服务国有经济布局结构调整。在港口板块，持续推进辽宁港口资产的整合，推进大连港股份与营口港股份两上市公司整合工作，获证监会审议无条件通过并正式完成交割，成功解决了大量历史遗留问题，具有重要示范意义。在航运板块，以招商轮船作为旗舰上市平台，整合经贸船务旗下航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入，打造了境内外一体综合运营平台，增强了航运板块整体市场竞争力。三是加大新产业的培育。在大健康、邮轮、检测技术等战略性新兴产业领域持续发力，着力打造新的增长点。*运营的首艘挂五星红旗的高端邮轮*月底已经启航。二、试授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变一是加大授权放权。集团根据各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司自身的专业化投资和经营能力。自*年以来，集团累计向二级公司授权放权*项。二是优化管资本的方式。按照“管资本”要求，不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差异化管理，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段。三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代企业一是提升集团董事会履职行权能力。集团董事会规范建设以来，以国有资产保值增值为目标，以董事会规范建设为抓手，充分发挥定战略、作决策、防风险作用，董事会的职权得到进一步落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。截至*年*月，集团顺利召开董事会会议*次，常务委员会会议*次，专门委员会*次，共审议通过*项议题，通报*项议题。二是强化集团总部能力建设。强化总部“战略引领、风险管控、综合服务”的“*s”职能定位，结合新形势新情况，*年对总部部门和内设机构职责进行了进一步的梳理和调整，统筹谋划总部机构职能、理顺总部机构管理体系、明确总部机构职责定位，推进管理资源和焦点向关键职能集中。四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育灵活高效的微观主体一是积极推进混合所有制改革。集团混合所有制经济比例已达到较高水平。*年以来，集团通过混合所有制改革引入非国有资本总量*亿元。混改试点取得积极进展，招商资本成功引入战略投资者后，集团相应调整招商资本管理体制机制和流程。招商工业旗下招商铝业引入产业协同的新股东，重组设立了招商新材，完成了工商变更，积极推进员工持股工作落地。二是全面落实三项制度改革。近年来先后在*家二级公司实施市场化全球公开招聘总经理，今年进一步完善高级管理人员正常退出、提前退出、强制退出等管理机制，研究制订能上能下实施细则。通过“市场对标锚定目标年薪、跑赢同行调整绩效奖金、考核结果确定实发奖金”的机制，合理拉开了二级公司集团高管的收入差距，实现能增能减。收入分配突出向一线、苦脏累险岗位和创造价值者分配倾斜，靶向解决“高水平大锅饭”问题。部分单位班子成员年度奖金根据考核结果扣减超过*临甚至年度奖金直接清零。出台中长期激励工作指引等*个制度，全面推广股权类、现金类和员工持股等各种类型的中长期激励工具，截至*年*月，*已开展过中长期激励的子企业数量占全部具备条件企业户数比例为*%,高于央企平均水平。三是统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，总结改革经验，制定完成新一轮改革方案。招商证券对分管投行业务的副总裁岗位实施职业经理人制度，顺利推进A+H配股发行，完成员工持股计划股票过户。路凯国际在“双百企业”中较早完成混改，以相对均衡的股权结构为基础组建了新的董事会，重新梳理了战略、优化管理流程，建立了更符合全球化跨国公司要求的激励约束机制。