调研文章参考：关于探索建立干部交流融合机制调研报告.docx

关于探索建立干部交流融合机制调研报告对于*干部而言，在一个职位工作时间长了，容易思路僵化，墨守成规，形成习惯性的思维模式和行为模式，不容易打破。因此，探索建立干部交流融合机制，加大内部交流力度是干部人事制度改革的内在要求，是充分调动干部积极性，促进他们放手大胆工作，开拓进取的一项重要举措。对基层*干部有计划地实行内部交流制度，改变传统的“一岗订终身”局面，有利于激发他们的工作热情，充分发挥主动性和枳极性，从而提高办事效率，增强团队活力，促进*系统廉政建设。一、当前干部内部交流存在的困难问题一是思想认识不到位。有的干部对交流工作还不够重视，对干部交流的意义和目的理解不够透彻，有些干部害怕从大单位交流到小单位，从条件好的单位交流到条件较差的单位，从“热门”岗位交流到“冷门”岗位，给交流工作带来了一些思想障碍。二是容易造成工作断层。由于交流出去的干部多为在本单位工作多年的业务骨干，一旦交流时间紧，后备力量还未及时培养起来，干部交流出去后，容易造成工作断层。同时，部分交流进来的干部由于需要时间熟悉新单位的业务和环境，不能迅速融入工作岗位，需要大量时间来培养，短期内容易导致工作效率卜降。如果干部交流制度设计不合理，交流面枳过大、频率过快，很容易带来管理混乱，影晌工作效率。三是可能出现廉政风险。干部长期在一个岗位工作，工作中提“老资格”的多，不思进取，不求提高，思想涣散，纪律松散，难以管理，和纳税人混熟了，容易受人情、关系的束缚，工作中难以抛开情面，更有可能滋生贪污受贿腐败的苗头，不利于廉政建设，也影响执法公正。行政职权长时间掌握在少数人F里，缺乏监督力，也容易滋生腐败。四是影响干部队伍活力。当前，部门之间客观上存在着忙闲不等、苦乐不均、科室力量搭配及干部结构不合理的状况。这种状况不解决，不利于干部枳极性的发挥，不利于优秀人才脱颖而出和有效使用，容易造成干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的被动局面。同时，长期在一个岗位上工作，缺乏对其他部门工作的了解，容易养成本位主义,造成工作相互推诿，工作情绪倦怠，缺乏主动协作精神，会出现协调不一致、配合不默契、落实不到位、相互扯皮内耗的问题。二、建立干部交流融合机制的对策措施一是建立科学交流办法。*部门的岗位有其特殊性，每个干部的年龄、阅历、能力都存在差别，内部交流时限太短，不能很好地熟悉情况，也不利于保持工作的连续性，时间过长也会产生弊端。因此，要因地制宜研究制定内部交流工作办法，明确内部交流对象、时限等事项，制定详细内部交流计划，根据岗位要求和性质，有目的、有计划、分步骤地实施,对参加内部交流的岗位、对象、人数、周期、时间安排、考核评价等工作要考虑清晰。明确内部交流年限，科级领导干部在同一职位任职满5年的应当有序交流，任职满10年的必须交流：一般干部在基层县局（含吉隆口岸分局）连续工作满5年的干部，可视工作需要进行岗位调整。要避免大面积同时交流，保持队伍的稳定性，不能影响部门工作的开展，做到岗位交接好，新人培养好，事事有人管，人人有事做。二是切实加强制度建设。坚持把干部交流与人才储备培养结合起来,注重综合分析研判，注重在转型发展一线、税收服务一线、乡村振兴一线等培养锻炼干部，枳极开展上卜、横向干部交流，推动干部的健康成长,进一步激发整个干部队伍的活力，助力税收事业高质量发展。要把干部交流作为人事管理工作的重要基础工作，着力推进内部交流的常态化、制度化，坚持公开透明，将内部交流与工作需要及保持工作连续性结合起来。对岗位人选问题，既充分考虑干部交流岗位的需求，也考虑岗位工作对干部能力的要求，坚持局党组集体研究、集体决定，注意听取各方面意见,统筹大局，兼顾各方，尽量做到充分调动每一个干部的积极性。从工作大局出发，根据各科室、县（区）局的工作需要，在干部的知识结构、年龄结构、工作能力等方面尽量做到合理搭配，使各种人才优势相互补充、各展所长，彼此配合，提高整体效能。三是抓好思想政治工作。结合干部队伍培养需要和单位工作实际，把事业发展需要与调动干部工作枳极性有机结合起来，树立事业为上的选人用人导向，有针对性地进行交流轮岗，把最合适的人交流到最合适的岗位,激发干部队伍整体活力。干部交流涉及干部的切身利益，一些干部会有这样那样的想法，必然会遇到阻力。因此,要有针对性地做好思想政治工作，加强对交流人员的教育引导，使其认清内部交流的重要性和必要性，尽快适应新的工作岗位。特别是对从“热门”岗位到“冷门”岗位，从管理岗位到内勤岗位的人员，要重点深入细致做好,思想工作，使其认识到要想得到全面锻炼提高，就应该不论是机关岗位还是基层岗位，是内勤岗位还是征收管理岗位，都没有高低之分、发贱之别，都要枳极主动地去工作、去适应，听从安排、服从调整，对党组的决定不讲条件、不折不扣，坚决贯彻执行。只有这样，才能够经受锻炼、增长才干，成为一名复合型干部。四是完善工作交接制度。对内部交流后的干部，明确由单位分管领导进行一对一联系帮带，并充分利用谈话机制，面对面传经验、手把手教方法等提供学习指导和事业引导，全面做好交流人员的有效培养及合理使用,不断实现思想认识提升和业务能力提升“双促进”，切实从源头上杜绝交流干部“躺平”，确保工作衔接有序不断档。干部交流前要将工作中的物品资料交接、制度文件交接、工作任务事项交接等做出详细交接明细，工作移交要一一罗列和阐述所交接的工作任务、相关资源、工作进展、工作目标、相关人员分配、注意事项等，使得接手者有很好的思想准备，保持工作的连续性。