岗位轮换-挑战自我的人才培养汇编.docx

岗位轮换，挑战自我的人才培育中国有句古话：流水不腐,户枢不再，任何人在工作中和生活中都须要挑战和展新聘，一件事情做的太久，就会形成惰性,长此以往就会停沛不前，甚至变得腐朽不堪.在企业中常常会出现这样一些现象：各部门员工之间不能相互理解.出现何题推责任：一些员工新安排到一个工作闵位时，工作主动性特别高，能自觉主动地学习，主动接受新步物，主动推动改革创新.等工作了一段时间以后，渐渐驾驭了工作技能，娴熟程度提高了，但是工作和学习的主动性却降低了，再在这个岗位上工作两三年以后，人就变得特别保守，不情愿接受通迸和创新，共至对本职工作也是敷用了下，得过且过：企业里的姆一个工作岗位上的员工好像都是不行替代的.岗位对员工的依然性过大一只员工因为请假或者辞职离开岗位，就会导致该工作完全摊疾，给企业造成经济损失：员工长期从驿繁曳而小闲的工作.总是看不到受到提拔的希里，认为自己在企业中已经没有发展空间了，对每天一模一样的工作特别厌倦，只能选择跳橹.面对以上何题.很多企业无法解决.导致工作涣散,人员绩效低下使企业停滞不前.阻碍了企业的发展，而有些优秀企业则主动应对，出台了很多政策、制度来解决这些问题，最终给企业带来了发展。其中，”岗位轮换”制度很好的解决了这些问题，不失为最有效的方法之一.轮用制现已成为企业培育人才的一种有效方式.据了解日前在一些大型的高科技企业和闻名外企中实行轮询制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、取想.明基等公E都在公司内部或跄国分公司之间进行了胜利的岗位轮换.华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，特地建立了轮岗制度,其高层领导基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质嘉奖是碓以奏效的，因为员工个人的物质水平1.存时间的推动提高，薪佥的嘉奖作用在渐渐降低。而轮汽供应了职业发展的空间，留住了优秀人才.而在员工看来.在交换工作岗位的过程中,不但享受到了类似跳槽”的萩新和乐趣，而且从中学到了不少东西,对自己日后的职业发展大有好处.为此.华为在公司内部建立一个劳动力市场，以促进人才的合理流淌，通过同位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定,中学级中层管理拧必需强制轮换.总体而言，针对轮岗制来说，时企业，轮岗不仅可以培育出大批优秀的双合里人才,而口成本低、风险小.充分利用企业羟营的优势，培育具备胎专业、跆行业、踏企业、湾文化管理实力和工作阅历的经营、管理人才，为企业的持续发展怅定智力场础。对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式，通过轮闭，员工可以找到适合自己发展的位寅,激发潜能提升价值.圾观“岗位轮换制不得不说在人员培育上给我们供应了很好的管理思路，值得我In借鉴.以此同时,衙视公M近几年的人员培育工作.发觉早在前几年公HJ就在销售系统内.针对管理干部进行了冏位轮换，而且取得了很好的效果，这说明公司已经乖觇到“岗位轮换”的主动作用，并得到了很好的脚用.然而这只是作为一种非制度化的体系在运作,并没有形成现他的制度加以固化，而得以全面的推广.另一方面,在目前，以1籽公司结构的扁平化，公司内部籽开的路途越来越短,高级职位的数目越来越少，管理干部和员工的誉升机会也相应地减小。这样假如员工长期从1J”可项工作,没行新的工作内容增加，总是看不到受到提拔的希望.认为自己在企业中已经没行发展空间了，就会出现传总的现象，白然就会影响到其工作热忱和绩效。这时就次要一种机制来解决这些问题，签于此，借签华为的优秀做法，为了提高员工的素养，增加企业活力,培育一向多能的更合型人才,同时提高人员培育效率.确保人员培育的效果,建议在全公M范附内推行“岗位轮换制”，即“轮词制”。在此，对推行的详细做法、实俺过程、应当留遨的何题及给公司带来的价（ft阐述如下：一、针对管理干部层的岗位轮换，可分为：个时期：在推行前期,可主要在公nJ各一级部门内部进行管理干部的岗位横向轮换。比如：在财经部内，在肯定时间内，可将下设的会计核售部、财务管理部、资金管理部.资本运作部的部门经理进行岗位轮换.在时机成熟时，可在各一侬部门之间进行管理干部的岗位纵向轮换，比如：依据工作须要，将总部某二级部门经理转岗至销售系列工作（此种轮换涉及问遨较多，在诩动之前须要对可悭产生的同盟i行有效的规送。这样，通过管理干部横向、纵向的岗位轮换制，一方面可作为时管理干部层阶梯式杼升制度的补充，使管理干部积累不同类别管理岗位的丰南工作阅历,即是一种激恸，同时随希工作内容和蔻咽的扩大,拥有更大的确定权,担当更大的说任，窗到对职业生涯更有帮助的培训机会，获得工作的簇新塔和挑战性等，这些在泞定程度上都会成为激励和保留人才特别有效的手段.另一方面,可在肯定程度J1.引入秋新的血液,激发创新的处想,促进人才的合理流淌.激活管理干部的潜力，使各级管理干部亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思索向烟，形成换位思维，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，进而成为战略型人才和熨合型人才.再次,对于那些实力不足,但与企业文化比较我合的管理干部可以给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，假如还不能达到企业要求，则撤职或劝退。二、针对员工层的岗位轮换：可分为:个时期：在推行前期,可主要在二级部门内部进行不问询位的横向轮换.比如：在管理学院课程开发部，可籽课程开发岗专员弼悔为讲师管理岗专员，将讲师管理商专员转用为培训组织实施岗专员.在时机成熟时,可在二级部门所在的一级部门内部进行不同部门不同岗位的纵向轮换.比如：在人力资源部内部，可将聘请部员工转向到绩效考核部，将绩效考核部员工转岗到员工关系部等（当然在调动之前须要对Ur能产生的问题进行有效的规避。在公nJ须要时.可在各一级部门之间进行员工岗位的纵向轮换（此种转岗涉及同胞较多.在轮冏之前须要对可能产生的向JS进行有效的规避）.这样，通过员工横向、纵向的同位轮换制，一方面可补充阶梯式的假升制度，为员工丰富了员工的工作阅历,使其获得工作的战新客和挑战性等，扩宽了职业生涯道路。另一方面，轮岗可以使不同岗位的人亲身体脸一下其它部门的工作，加强了各部门之间的沟通和理解,从而站在更高更广袤的胸度上思索问遨,形成换位思索,最终成为战略性人才，井培月各部门的协作精神。再次，削Miii位对个人的依靠性。因为，在一个企业中将员工固定在一个岗位上，时间一长，每个人就会只了解自己所从事的那一份工作，对别人的工作不了解也不关切，这样假如某一个岗位上的员工短哲离开，就会造成该项，作的停滞，给企业造成经济损失.通过轮尚使得很多岗位都配爵了“杵补选手”，不用担忧员工短也离开造成工作中断，同时也造就了一批全能性人才。结合以上管理干部层、员工层的代位轮换，可以发觉，轮词制对我们带来了诸多的好处，在岗位轮换的过程中,员工本人可以体会自己原委适合何种岗位,而管理干部也有机会进行比较，发觉人才，最大限度的实现了人力资源的合理用投.然而，岗位轮换假如设计不好，则会出现诸多问题.导致部门之间的恶性人才竞争、影响他人的工作等不良现象出现，这样就要求建立轮岗制度，使非制度化的轮岗转化为制度化的轮岗.在制度中明确提出轮岗的原则、可轮换的岗位、轮岗的实施方法以及配套支持和评估措施为同收要求在轮回时转入转出部门要相互协作：转出部门要转变观念，储备接班人：而转入部门则要保持平常心，落实入职培训。琮上所述，企业内部轮岗制度只要设计完警、操作合理，它的特长总是会大于短处。信任随着企业人才竞争的加剧.内部轮岗符在人才培育、激励等方面发挥主动有效且突出的作用，将大大提高企业的核心竞争力。