中小企业成本管理.ppt.ppt

四、构建全面降低成本的体系四、构建全面降低成本的体系（一）确立现代成本意识（一）确立现代成本意识成本意识是指成本的节约是企业生存和发展之本，成本与每个人的利益和职务息息相关，成本的浪费就是对自身利益的损害。（1）战略性成本意识；（2）全员性成本意识；（3）效率性成本意识。（二）创新降低成本的思路（二）创新降低成本的思路1、通过转变经济发展方式寻求降低成本的途径；2、通过管理创新、科技创新和制度创新形成成本优势战略；3、通过产品结构优化、生产流程再造和生产布局的调整形成产品优势；4、通过资源整合，放弃已没有任何价值的产品、市场或流程，聚焦核心业务；5、通过为客户提供解决方案，创建独特的经营模式；6、通过控制价值链，消除系统消耗降低成本；7、通过构建持续盈利的业务链，形成核心竞争力。（三）采取降本增效的措施（三）采取降本增效的措施主要有以下一些措施：（1）采购增效； （2）增产增效； （3）提价增效； （4）降耗增效； （5）节能增效； （6）质量增效； （7）技术增效； （8）节支增效。（四）实施有效的成本控制（四）实施有效的成本控制1、采购成本控制（1）采购成本控制的内容采购批次和数量的控制购进物品的质量控制购进物品的成本控制（2）采购计划制订建立采购管理制度；统一编制采购计划；严格控制超预算、预算外采购项目。（3）采购计划实施确定供应方式；进行授权采购；实行订单控制。（4）采购成本控制的措施加强库存成本控制；一是ABC库存成本控制法。C类物资一般采用定量库存成本控制法；A类物资一般采用定期库存成本控制法； B类物资一般采用定期定量混合控制法。 二是经济订购批量法。 采用集中采购方式；建立采购成本分析制度；建立供应商评议、选择制度。2、生产成本控制、生产成本控制（1）生产成本控制的内容生产计划执行的控制定员、定额执行的控制生产现场管理控制（2）生产计划管理计划编制；计划下达；计划执行；计划检查。（3）存货保管管理要求；入库记录；日常盘存 （4）质量控制设立质量控制点，未通过检测批准的，不得进入下道工序。（5）生产成本控制的措施建立成本分级归口控制制度建立严格的费用审批制度建立原始记录与统计台账制度建立定员、定额管理制度建立材料计量验收制度加强生产现场定置管理加强物料流转控制提高全体员工成本意识案例：青岛啤酒股份有限公司推行战略成本案例：青岛啤酒股份有限公司推行战略成本管理管理一、公司概况青岛啤酒股份有限公司的前身为“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，由英、德商人于1903年创立，至今已有一百多年的历史。公司于1993年6月16日注册成立，于当年同时在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 自1996年起，青岛啤酒采取了以并购为主要手段的“低成本扩张”战略。这种扩张的负面影响是承担对被收购方高昂的改造费用，从而造成集团营业费用和管理费用急剧上升。2001年，青岛啤酒将重心从“快速扩张”转向了“内部资源的整合，提高企业核心竞争力”，并提出了三大战略：成本战略、标新立异战略和目标集聚战略。 青岛啤酒将成本管理提升到了战略的高度。其中，成本战略就是以管理为纽带，网络化为基础，最大限度地降低生产成本和运营成本 。二、公司的战略成本功能要素二、公司的战略成本功能要素（一）确定正确的战略成本管理定位 优势 劣势 1903年以来最有影响力的全国 营销和管理成本居高不下；啤酒品牌； 购并带来隐性负担需要消化；合作强化管理、技术和资金优势； 没有绝对的定价能力。 青岛现象的受益者；较好的全国生产基地和销售网络。 机遇 挑战城市化和消费升级； 竞争激烈，市场格局未定；啤酒消费的品牌化趋势逐步形成； 成本增长压力与定价能力缺乏双重购并仍能提供增长机会。 积压； 价格战仍是扩大市场的主要策略； 市场分割导致规模效应不能完全 发挥。（二）建立有效的成本管理制度1、加强内部成本管理（1）重新构造管理体系；（2）强化节能降耗等环节的控制。 2、加强资金管理（1）建立资金结算中心；（2）实行财产保险集中管理；（3）加强应收账款管理。3、强化期间费用的预算管理（1）对可控费用实施预算、申报、使用、报销的全程控制；（2）对关键领域的费用进行重点控制。 (三)完善质量成本管理体系1、加强质量成本宣传2、明确质量成本目标3、落实质量成本管理措施（1）推行“7S”管理：整理、整顿、清理、清洁、素养 、环境、安全；（2）实施“六西格玛”管理。 (四)建立并运用ERP系统电子商务管理系统财务管理系统分销管理系统供应链管理系统制造管理系统项目管理系统人力资源管理系统客户关系管理系统决策支持系统1、规范、优化了公司内部业务流程；2、实现了信息传递的扁平化；3、提高了工作和经营效率。(五)推行了价值链管理1、基于物流的供应链管理（1）成立仓储调度中心，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制；（2）对运输仓储过程中的各个环节进行重新整合、优化。 2、基于管理的供应链管理通过制定一个经销商、供应商、分销商三者之间共同的游戏规则进行业务协调。