京东方案例分析.ppt

京东方结构模式京东方行为行为分析思考题结论合资：BMCC（北京电子管厂+日本松下） CRT上游零部件：电子枪，端子连接器等合资：浙江京东方、深圳京东方等系列合资公司 VFT(真空荧光显示器)、LED（发光二极管）等 上游零部件业务合资：东方冠捷（+冠捷科技) 整机组装领域京东方京东方 母公司收入很少 子公司收入支撑母公司 中方：市场销售、材料供应 外方：技术、生产现场管理 无法掌握核心技术 产业升级仍需引进技术 中方话语权削弱8年选择主攻方向合资组建浙江、深圳京东方确定总体发展思路：平板显示晚于业界领先厂商尝试合资介入TFT产业TFT-LCD研发论证与台湾剑度合作，计划组建合资公司收购现代合资收购计划破产合资收购韩国现代失败199419982001.62001.11从合资到收购的第一步组建现代液晶显示器株式会社，实现技术向本土转移收购韩国现代STN业务现代集团财务危机严重TFT-LCD行业严冬合资企业10年经验再次与现代进行收购谈判下游产业链整合产能出口控股冠捷2002.52003.8打造显示领域世界级企业打造显示领域世界级企业过程中发现的问题：1、技术面：从技术上意识到：显像管VFD（LED）FED（TN、STN、PDP）TFT-LCD 的发展方向。虽然发现技术上的趋势方向，但对核心技术掌握不足。从原来合资中没有掌握技术的经验。自己成立小组研发，但业内同行领先太多，发现自研无成功把握。小结：在合资中，技术层面仍需要引进，没有掌握核心技术，没有话语权，意识到掌握核心技术重要性。2、经验面：和松下、与日本旭销子、日端、日伸合作；合资组建浙江、深圳京东方的合资公司；与冠捷科技合资建立东方冠捷；成为控股公司，主要依靠子公司支撑，没绝对决策权，发现合资的弊端。开始自研，但技术累积不足，放弃。收购现代STN业务，实现了技术的转移。小结：发现了合资的弊端，试图走出合资的发展模式。3、机会面：现代的财务危机，需要卖掉TFT业务的机遇；之前的收购和TFT业务团队有了熟悉度；液晶面板大体趋势降价，收购时机合适；多年合资的管理经验可以速度应用管理人才；核心管理层从压价、贷款、产能等方面很给力；累计了相关机构的人脉意见。小结：努力把握唯一的机会，从技术面意识到彩显被液晶取代，从经验面意识到合资模式的瓶颈，恰逢机会。分析：原因就是刚才提到的3个方面【快速转移核心技术、转变合资模式被动局面、刚好有如此好的机遇】印证：收购后，新东方站在一个高的起点，拥有2000多项TFT-LCD专利技术；收购后可自主决定扩大生产线，扩展TFT-LCD业务到新生产线；最大竞争对手也提出，大股东话语权的重要性。思考题1：京东方为什么采用收购而非合资方式进入韩国TFT-LCD业务市场？分析京东方2003年对现代TFT-LCD和冠捷的两次跨国收购，使其由一个国内企业迅速转型为一家跨国公司。带来机遇的同时，也在资金链，企业融合或者技术创新等方面带来严峻考验。收购造成巨大资金压力。对于京东方而言，高额收购资金将是重负。若整合不好，将使京东方因消化不良而背上沉重的包袱，甚至拖垮集团。当时的机遇虽然行价降低收购价格降低，同样也意味着TFT-LCD业务是否逐渐失去市场。对技术的分析趋势错误，会导致收购的方向错误，也许收购没多久就有新技术出现。董事们对于收购业务不赞同，如果其后稍有点问题，会让股东失去信心，撤资等问题会纷沓而至。收购了业务，但是如果管理经验不足，技术消化不良，被收购方的技术人员流失，核心技术进一步应用和创新会失败。此外，如果没有持续对这项技术的进一步研究创新和实际投入，也会让业务收购后价值降低。收购完成后，京东方将接收大量来自韩国现代的员工。并购后如何稳定员工情绪，留住关键员工，以及及并购双方企业文化的融合和员工文化背景的差异等等问题都会是对京东方管理能力的严峻考验。 THANKS！