采购与供应链管理.ppt

采购与供应链管理1、牛鞭效应、牛鞭效应牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将一库存形式积压，导致整个供应量资金和产品将一库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤是处于供应链末端的小企业。导致企业倒闭，尤是处于供应链末端的小企业。供应商管理一、指标体系一、指标体系 六西格玛管理：你设立什么样的指标，就六西格玛管理：你设立什么样的指标，就得到什么。你想得到什么，就应设立相应指标。得到什么。你想得到什么，就应设立相应指标。供应商管理的7个指标硬性指标：各行业通用，易于统计质量质量成本成本交货交货软性指标：难于量化，保证前三个指标的根本服务服务技术技术资产资产员工与流程员工与流程供应商管理（一）质量指标（一）质量指标质量成本：造价不同的产品，质量问题带来的质量成本：造价不同的产品，质量问题带来的影响不同；同一次品，出现在供应链的不同位置影响不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，影响也不一样。这个指标有助于促使在供应链，影响也不一样。这个指标有助于促使在供应链最前端解决质量问题，在一些附加值高、技术含最前端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。质量成本因素沟通、执行上的困难而遭唾弃。质量成本因素沟通、执行上的困难而遭唾弃。供应商管理质量管理是质量管理是“铁路警察、各管一段铁路警察、各管一段”：售后服：售后服务负责保修成本、客户退货、生产部门负责生产务负责保修成本、客户退货、生产部门负责生产质量、采购负责供应商质量，三个部门沟通有限质量、采购负责供应商质量，三个部门沟通有限，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质量成本根本没法统计。量成本根本没法统计。质量统计不是目的，统计的终极目标是通过表质量统计不是目的，统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促改进。培训、技术等方面的不足，督促改进。供应商管理（二）成本指标（二）成本指标常用的：年度降价指标，要采购单价差与降价常用的：年度降价指标，要采购单价差与降价总量结合使用。总量结合使用。多采购回馈多采购回馈付款条件，如付款时间等付款条件，如付款时间等供应商管理（三）交货指标（三）交货指标按时交货率按时交货率按件、按订单、按订单行，按时交货率可能不按件、按订单、按订单行，按时交货率可能不同。同。对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量；存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量；对于很便宜的采购件，可以采用双桶制；对于很便宜的采购件，可以采用双桶制；很多时候，一个相对不重要的部件缺少（如纸很多时候，一个相对不重要的部件缺少（如纸箱），其实是物料规划的问题。箱），其实是物料规划的问题。供应商管理（四）服务指标（四）服务指标已故已故IBM首席采购官里克特，三届美国首席采购官里克特，三届美国采购采购杂志杂志“采购金牌采购金牌”得主，总结一生之经验，有一得主，总结一生之经验，有一点很重要的就是要肯定供应商的服务价值。点很重要的就是要肯定供应商的服务价值。服务是无形的，在不同的公司，行业侧重点不服务是无形的，在不同的公司，行业侧重点不同，但共性是服务都涉及人，可调查用户满意度同，但共性是服务都涉及人，可调查用户满意度来统计。来统计。供应商管理（五）技术指标（五）技术指标西方文化里，要做到这点很不容易，因为这以西方文化里，要做到这点很不容易，因为这以为着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术为着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术导向的行业，这种信息透露的风险还是挺高。如导向的行业，这种信息透露的风险还是挺高。如何既能共享技术蓝图，又能使战略举动保密，需何既能共享技术蓝图，又能使战略举动保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意。要一系列的合同保障和操作上的注意。供应商管理（六）资产指标（六）资产指标作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。题的一个有效手段。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，不管他建多少库存，只要供应商能按时交货，不管他建多少库存，欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上。本必定上升，羊毛出在羊身上。供应商管理（七）员工与流程（七）员工与流程对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门尊重的关键。部门的绩效，也是获得别的部门尊重的关键。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。流程制约。流程决定绩效。流程决定绩效。供应商管理（七）员工与流程（七）员工与流程公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果，但如果不改变流程及其背后的规则，这种效果，但如果不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化并实施流程，确定责任人并定期评估。面化并实施流程，确定责任人并定期评估。供应商管理（八）指标的价值（八）指标的价值指标的价值在于其规范和引导行为。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。这意味着每天都得认真整完善，没有捷径可走。这意味着每天都得认真整理数据，确保数据的准确性；公司从上到下关注理数据，确保数据的准确性；公司从上到下关注指标，利用指标做决策。指标，利用指标做决策。作为管理层，不但要了解指标的趋势，而且要作为管理层，不但要了解指标的趋势，而且要理解指标是怎么算出来的。理解指标是怎么算出来的。供应商管理（八）指标的价值（八）指标的价值人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感，但在做回头生意时，对价格则没有以前那敏感，但在做回头生意时，对价格则没有以前那么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定期价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，期价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的自由。结果大家都在用这个供应商，但没人（部自由。结果大家都在用这个供应商，但没人（部门）真正为这个供应商的绩效负责。门）真正为这个供应商的绩效负责。供应商管理二、为什么按时交货率是二、为什么按时交货率是70%一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。杀价杀到供应商亏本的时候，也是采购经理失杀价杀到供应商亏本的时候，也是采购经理失职的时候。职的时候。作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重要，要么是帮助供应商度过难关，要么推波助澜要，要么是帮助供应商度过难关，要么推波助澜供应商管理二、为什么按时交货率是二、为什么按时交货率是70%但是，让供应商万劫不复，也会让自己至少一但是，让供应商万劫不复，也会让自己至少一段时间深陷麻烦；段时间深陷麻烦；从选择供应商的角度而言，应尽量挑选相对较从选择供应商的角度而言，应尽量挑选相对较大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，有时候由于技术、生产工艺等原因，选择供应商有时候由于技术、生产工艺等原因，选择供应商的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟通，了解其经营状况。通，了解其经营状况。供应商管理（二）（二）You dont manage if you dont measure按时交货率低的供应商，往往是因为采购方没按时交货率低的供应商，往往是因为采购方没有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效并告知供应商。的绩效并告知供应商。采购不只是讨价还价，采购更多的是管理供应采购不只是讨价还价，采购更多的是管理供应商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够统管全局，透过表面看实质。质，能够统管全局，透过表面看实质。供应商管理三、年度降价三、年度降价（一）要求降价的常用依据（一）要求降价的常用依据 师出有名，要求合理、强势压价仍有一定师出有名，要求合理、强势压价仍有一定市场，但更多的是作为备选方案。市场，但更多的是作为备选方案。生产效率提高生产效率提高生产价格指数下降生产价格指数下降供应商的持续改进供应商的持续改进学习曲线学习曲线供应商管理三、年度降价三、年度降价（一）要求降价的常用依据（一）要求降价的常用依据规模效益规模效益最终客户的降价压力最终客户的降价压力 横行霸道的压价对双方的互信损害很大。一横行霸道的压价对双方的互信损害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责任、方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责任、公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸道。公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出报名，供应商可能铤而走险。另一方面，暴政出报名，供应商可能铤而走险。供应商管理三、年度降价三、年度降价（二）年度降价怎么定（二）年度降价怎么定首先，统一降价基准：统计口径要统一，方法首先，统一降价基准：统计口径要统一，方法要客观。要客观。接下来，要考虑财务部门是怎么衡量降价的。接下来，要考虑财务部门是怎么衡量降价的。最后，具体问题：降价多少算合适？最后，具体问题：降价多少算合适？统计什么，就得到什么，因为指标会影响人、统计什么，就得到什么，因为指标会影响人、组织的行为，一定要设计得合理、平衡。组织的行为，一定要设计得合理、平衡。供应商管理三、年度降价三、年度降价（三）陷阱和通用准则（三）陷阱和通用准则没有指标是完美的，市场频繁变动，如果只是没有指标是完美的，市场频繁变动，如果只是机械地执行这个指标，一样会遇到重重陷阱。机械地执行这个指标，一样会遇到重重陷阱。通用准则：通用准则：明确规定怎样统计年度降价；明确规定怎样统计年度降价；一定要与降价总量挂钩；一定要与降价总量挂钩；一定要与其他指标挂钩，如库存周转率等；一定要与其他指标挂钩，如库存周转率等；供应商管理三、年度降价三、年度降价（四）距离产生成本（四）距离产生成本地域距离影响成本；地域距离影响成本；关系距离对成本影响更大，但很多人不承认或关系距离对成本影