后备人才梯队建设培养实施.docx

后备人才梯队建设培养实施(-)培养原则L人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。(二)实施方式1、培养模型TACTTACT是以教育培训(Training)、个人提高(self-Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Taskassignment)为核心环节的后备人才培养体系。2J具体培养方式培培学考核方式说明中高现养养习层层职类方方梯梯高别式式队队层教课公培训总运用内外部资源进行管理知育堂司结表、识、技能类相关课程的集中学学历 提 升 课 程 研 修个提交毕业人证/结业选 证择公提交考察司报告、转安训次数及排质量考核外部 考 察习与研修。培安转训次数训排及质量考个核人选择学校组织由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动,包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。根据工作需要,被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识,促进各项创新实践在公司的落地。个交公提交研讨人流司报告提研安高讨排个人发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新;通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。选择书个提交读书通过阅读各类对岗位有帮助籍人心得的优秀书籍，获取各方面知阅选识、技能及素养的提升读择资个提交资格通过参加各部门或协会举办格人证书的职称/职业资格培训和考认选试，取得相应资格认证证择导公提交导师一带一“，即每名管理人员至师带司辅导记录少带一名直接的下级人员，同辅-安时,另一方面每一名员工确保导导排有一名上级作为其职业辅导师个人。辅人导选择高公提交谈话与公司高层管理者接触,定期层司心得进行职业谈话示安范排行工公提交报主要是让后备梯队人员主导动作司告、心得、相关工作项目，通过实际工作学历安案例或考历练,促进理论与实践相互结习练排核表合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。离公UL-I冈司测安试排见公 习 司 培 安 养 排 个 人 选 择跨 公 专 司 业 安 实 排 践 个人 选 择通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务,而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核,提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避,防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年,高级为一年或两年,具体见习时间由公司根据实际情况确定。在公司允许的前提下,且本岗位工作熟练的基础上,可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。（三）内容来源L公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求;2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（四）培养内容L【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控L沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升奖励2000元奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后B类考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升奖励IOOo元C类考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养无D类考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格罚款1000元五.退出及处罚机制1 .梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2 .培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；3 .未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以IOO元罚款/次。六、费用投入及约束机制L培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。I火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每L5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。I接班人计划针对公司中层职员,每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。I精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。3、总费用预估（上限）精英计划接班人计划火车头计划总费用20人8人5人51万/年1万元/人/年2万元/人/年3万元/人/年20万16万15万备注：精英计划选拔人数预估：各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部:1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。七.补充内容1 .实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；2 .各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。