小批量间歇生产企业产供销一体化方案方案.docx

小批量间歇生产企业产供销一体化方案方案小批量间歇生产企业产供销一体化方案方案WHY? 无法迅速回答又务必回答客户的订单交期； 库存时而积压、时而短缺； 车间在制品存量居高不下； 今天全部设备与人员都在超负荷运转，明天可能又无事可干； 设备突发事件频繁，人员经常无谓加班、情绪低落； 采购提早期长，而供应商又被搞得焦头烂额； 车间调度忙来忙去，最终还是耽搁了交货期； 投资人埋怨现金流转速度太慢； 大家都努力了，成本还是没有降下来； 部门间信息传递速度太慢，经常失真； 品种繁多，基层管理人员埋怨劳动强度太大；方案名称：小批量间歇生产企业产供销一体化方案方案编号：NC-ZX-XPLJVI.O方案说明：（1）方案背景（生产企业类型划分）：本方案基于如下NC对生产企业类型的划分，旨在解决“小批量间歇”这类生产企业的产供销一体化。图1（2）小批量间歇生产企业特点：> 经常很多品种同时开工；> 每个品种一次生产的周期通常较短，批量较小；ABOM结构多为T型，产品品种多，原料品种少；> 多使用面向订单生产（MTO）方式；> 同一种产品的用户数量有限，订货很少具有连续性；> 成品库存数量少，积压后很可能销不出去；> 产品销售方式多为直销；> 生产安排按销售订单，销售预测通常仅用来指导采购;> 有的时候质量及成本的追踪与溯源按订单进行。（3）小批量间歇生产方式的典型行业：> 专用出口电子产品A包装制品> 面向大用户的玩具生产> 工模具生产其它用户数量少、间歇式订货的产品生产等（4）方案要紧关注点：本方案要紧关注小批量间歇生产企业的内部流程管理。> .小批量间歇生产企业为什么要实现产供销一体化？1）无法迅速回答又务必回答客户的订单交期；2）库存时而积压、时而短缺；3）车间在制品存量居高不下；4）今天全部设备与人员都在超负荷运转，明天可能又无事可干；5）设备突发事件频繁，人员经常无谓加班、情绪低落；6）采购提早期长，而供应商又被搞得焦头烂额；7）车间调度忙来忙去，最终还是耽搁了交货期；8）投资人埋怨现金流转速度太慢；9）大家都努力了，成本还是没有降下来；10）部门间信息传递速度太慢，经常失真；11）品种繁多，基层管理人员埋怨劳动强度太大；12）企业领导想了很多解决问题的方法，却难以实施。> .本方案能够帮助企业做些什么？2.1 建立规范的基础数据管理体系基础数据要紧包含物料主文件（各物料在流程操纵及计划排程中的基本属性），产品结构表（各级产品的构成及材料定额等有关操纵信息），工艺过程（各级产品的装配或者加工等生产顺序、工作中心、各类工时定额等操纵信息），与客商档案、价格及质量等基本信息。本方案强调基础数据的管理，对基础数据的建立与保护都有规范的流程操纵，它是实现业务流程操纵及计划管理体系的基础。2.2 建立完整的业务流程操纵本方案强调企业信息化不是简单的部门级完成基本业务的管理，它将为企业建立一套集成的业务流程操纵系统。业务系统的集成省去了许多重匏劳动，解决了部门间信息传递速度太慢、经常失真，基层管理人员埋怨劳动强度太大，领导思想难以实施等问题,2.3 建立全闭环运行的计划管理体系闭环运行的计划管理系统为集成的业务管理实现了进一步的管理升级，它通过MPS、MRP等将产供销进行了有机的规划，协同与优化了企业内部供应链，将企业从繁重的事后统计考评工作中解脱出来，同时能够实现业务过程的事前与事中操纵。计划管理体系为企业降低库存、减少在制、合理安排生产、缩短交货周期、降低成本、快速反映销售需求、加快资金周转起到决定性作用。2.4 建立高度共享、习惯企业可持续进展的信息系统平台企业全面信息化是企业当务之急，建立高度共享的信息系统是本方案基本出发点，也是企业现阶段考虑的重点；本方案除满足企业现阶段基本要求外，为企业所想，建立了各类系统可扩展的平台机制，为企业今后业务的进展与管理的改善奠定了基础，支持企业的可持续进展。> .小批量间歇生产企业如何实现产供销一体化?3.1 系统的总体思想图2本方案是产供销一体化方案，它突出一个企业内部流程的整体性。本方案集中表达MRPil管理思想，以优化企业内部流程，有效合理利用资源，从而达到降低成本、提高质量、准时交货为宗旨。3.2 系统的应用架构图图33.3系统的实施及进展过程图4本方案所提供的系统能够成功运行需要的一个关键因素是对系统实施要有足够的心理准备，上图说明了系统的建立过程，用来指导本方案系统的实施。说明：> 系统定义包含：各类静态基础数据的定义，公用平台及模板的定义，它是整个系统的基石。> 业务包含：销售、采购、库存、车间等有关部门各类业务单据与交易处理。> 独立开环运行：各项业务衔接关系不是由系统自动管理，而是由人为操纵。> 集成开环运行：各项业务衔接关系由系统自动管理，但由于没有统一的计划系统，无法达到全局自动规划业务。> 计划管理：包含MPS,MRP等。> 闭环运行：完成计划系统实施后，库存、在制、在途、预约发货、预约领用等全部在计划系统的掌控之中，从而达到全局规划各项业务的目标。> 流程改善与进展：本方案所基于的NC系统具有强大的支撑平台，包含业务流程配置平台、审批流配置平台、参数配置平台、预警平台、动态会计平台、各类模板等，平台思想的实施应用，为企业习惯业务变化与市场竞争，满足可持续进展要求奠定了良好基础。3.4系统的应用模型及流程系统总体流程图3.4.1 总体流程图（基本业务流程）来自WWW.3722Cn资料搜索网图53.4.2 基础文件的变更处理（ECN）（1）应用流程基础文件是系统的最重要数据，它的变更影响整个系统，为了有效操纵变更，本方案系统提供基础文件的变更管理，以达到基础文件准确性及对流程影响时间性操纵。本变更要紧应用部门是工业工程部门与生产部门。基础文件变更处理流程应用角色及其要紧工作内容资料管理员：接收技术部门变更通知，登记变更通知；保管及分发有关资料。审核员：审核技术部门下发的变更统治及有关资料，下达变更编制任务；审核变更编制结果;批准变更。工艺员：执行变更编制，包含物料主文件、BOM.工艺过程等的变更。生产计划员：根据实际生产状况，决定变更实施时间，将新版变更倒入正式运行系统3.4.3销售管理(1)逻辑角色分销业务管理系统中因业务性质的不一致，建议企业设置下列逻辑角色:组织机构部门逻辑角色角色职责企业业务部门业务员1 .保护销售订单；2 .制定销售发货计划；业务主管1 .操纵销售价格；2 .销售订单的审批：3 .销售订单冻结、解冻与关闭；储运部门库管员1 .向客户发货，登记库存台帐；2 .向办事处发货，进行出库作业；财务部门结算员及会计进行销售结算，生成销售发票，确认应收及结算数量；(2)应用流程图NC销售管理能够利用业务流程配置平台，根据企业不一致的业务类型进行流程配置，并针对不一致的单据进行审批流定义，使得系统能够按照不一致的审批条件严格执行企业的审批流程。系统预制了几种不一致的业务类型的应用流程：a.普通销售:图7普通销售应用流程简要说明如下:业务主管能够根据市场情况针对不一致的客户、业务类型制定基价与定价策略，在销售业务处理过程中将严格执行此价格政策。> 关于终端客户的请购，业务员填写销售订单，业务主管根据库存可用量、客户信用等信息对订单进行审核，还能够根据业务需要对销售订单进行冻结、解冻与关闭，被冻结与关闭的订单不同意进行后续发货出库业务。> 关于审核后的订单能够制定发货计划，发货出库；> 根据销隹出库单进行销售结算，生成销售发票，确认应收与销售成本；此处的销售发票不是真正意义上的发票票据，只是一个销货清单。b.委托代销图8应用流程说明：来自WWW.3722Cn资料搜索网委托代销与普通销售部分业务相类似，要紧的区别在于：销售发货后生成库存销售出库单，直接通过销售结算，对委托代销商品进行记账。但不确认应收及销售成本；> 销售结算是根据代理商的销货清单进行结算，生成销售发票，确认销售收入及销售成本;C.委托代销图9应用流程说明：直运销售是指客户购买的商品需要直接从第三方供应商那里进行采购，然后直接交付客户，其业务流程简要说明如下：> 根据审核后的销售订单能够直接生成对第三方供应商的采购订单；> 供应商发货，客户签收后，根据采购订单生成采购发票，进行采购结算，形成应付账款，确认采购成本；> 同时能够根据销售订单生成销售发票，进行销售结算，确认应收及销售成本；(3)关键操纵点说明：> 销售价格管理：企业能够针对不一致对象设置价格源制定基价，比如客户组、业务类型，同时通过不一致的敏感项制定定价策略，使得企业能够在不一致的时间段、不一致的批量执行不一致的价格，来实现企业对价格的严格管理与有效操纵。> 销售订单：在销售订单的处理过程中严格执行价格管理所制定的价格，同时根据系统提供的库存可用量、客户信用等信息，对销售业务进行操纵。订单中的毛利分析能够帮助企业进行业务决策分析。业务操纵:能够从不一致的方面对销售业务进行操纵，能够针对客户、部门与业务员对销售业务进行操纵;> 客户信用操纵：对客户的信用操纵分为：订单应收、业务应收与财务应收不一致的指标；> 销售结算：销售结算是业务信息与财务信息联系的触发点，确认后的结果将传递到应收会计处确认销售收入与应收、传递到成本会计处进行销售成本核算。3.4.4 计划管理(1)应用模式NC系统能够通过MPS及MRP多方案管理为计划系统提供多种应用模式组合，下面是一种典型的MPS与MRP应用模式：图10(2)应用模式说明MPS方案1：年度计划根据企业的年度销售规划制定，用来指导资金计划的编制，指导采购合同招标、采购价格的制定、供应商能力评估，通过粗能力平衡指导制造资源的规划与调配，年度计划同时能够做为计划目标与月计划与日计划与实际执行情况进行比较分析。MPS方案2：月度计划根据企业的销售预测滚动制定，用来指导资金计划的编制，指导部分采购物资订单制定，通过粗能力平衡指导制造资源的分配及设备检修等，月度计划同时能够与年计划与日计划与计划实际执行情况进行比较分析。MPS方案3：日计划根据企业的销售预测或者销售订单滚动制定或者由MPS方案4匏制得到，用来指导实际生产，指导部分采购物资订单制定，通过粗能力平衡指导计划调整，日计划同时能够与年计划与月计划与计划实际执行情况进行比较分析。MPS方案4：模拟日计划根据企业的销售预测或者销售订单滚动制定，用来通过粗能力平衡与产销平衡指导计划调整，达到整体平衡的模拟计划拷贝形成MPS方案3的正式运行计划。MPS方案5：可承诺量模拟计划根据企业的销售预测或者销售订单制定，它只关心需求时界与确认时界的计划，通过粗能力平衡与产销平衡来指导推断新的销售需求在生产系统中是否能够承诺。MRP方案1：根据MPS方案3制定或者由MRP方案2拷贝得到，此计划用来指导生成自制半成品的生产计划、委外加工计划、采购计划。MRP方案2：根据MPS方案3制定，此计划用来模拟运行MRP计划，通过平衡调整，自制半成品的生产计划、