技巧绩效管理之.docx
绩效管理之OKR1、什么是OKR?OKR是"ObjectivesandKeyResults",即"目的和关键结果”。上个世纪50年代加州大学的教授创立了目的管理体系，ManageByObjective,简称MBO,德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开头，位于加州的HP,Intel等企业就一直全力推行目的管理体系，直至今天。以后,Intel的VPJohnDoerr投资了Google,在99年的时刻John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时刻起一直沿用至今。2、OKR应用案例有哪些？1999年,在谷歌胜利实施,OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，0KR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在一切它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。当前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开头使用OKR3、OKR适合什么样的公司？依据北森刘秀华研究，有两个结论：1）探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类：推算型工作VS探索型工作推算型工作（从1到N）:依据现成的指令按照某种途径到达某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情反复做，强调的是按期保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。探索型工作（从0到1）:探索型工作与推算型相反，必须实验各种可能性,寻求更优的解决方案，典范的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。推算型工作（从1到N）推算型主要指根据一系列现成的指令按鳏种到某做果.如商店收蜜台,电子配件组装等； 谢虹蚱要求按时保质保量完成.探索型工作（从。到1）探索型工作与推算里相反，必须试验各种可能性，寻求更优 的解决方案，如广告案策划、 产品设计等；2）1型员工更适合用OKR员工一般分为两类：X型员工VSI型员工X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关切某个行为的内在满足感，更多关切这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜十大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关切行为带来的外部奖励,而更多关切行为的内在成就感。更适合驱动力3.0自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决议，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。总结，对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR的方的卜部多关）王区个（坟蛔非行为易被外在五内在欲望驱动。它更少关注某布丁为的内在满足感，更行为更容易为内在动机而非外在欲要区动。它更少 关注行为带矽卜部奖励，务关注行为的内在成4、OKR是一套管理体系？OKR是一套目的管理体系。通过OKR,能够将企业的使命和任务，转化为目的，并时刻关切实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现"stayfocus"&"makeimpact,o5、OKR是一种管理方法？0=Objective,能够了解为企业目的。也就是,我们想要什么；KR=KeyResults,能够了解为关键结果,即我们如何实现目的，如何实现OoOKR,就是为确保达成企业目的的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目的、配置资源、统一个人与团队目的的管理方法。6.OKR是一个沟通工具？在OKR实施进程需要大批一对一沟通，管理者要将公司目的进行分解，并将希望员工完成的目的传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目的告知管理者，展现个人开展规划。7、如何实施OKR简单说1）设定目的：2 ）针对每个目的设定其KR（关键结果）3 ）推进执行（从关键结果到"行动计划"）4 ）OKR回忆,与绩效评估其实在SWiPely,0KR是由目的、目的描述（为什么目的重要）、目的与上级目的（包括团队目的和公司目的）的一致性以及3-5条关键结果构成。当个人目的和团队目的、公司目的树立直接关系的时刻，个人目的就变得更激励人心，不再短视。把OKR敞开之后，每个人都能看到同事的工作内容，使得每个人都不再觉得自己在真空中工作一样，或者等着领导来批准。这样，OKR就变成一种员工申请资源，获取同事协助的方便的工具。把目的敞开使得不同类型的想法都围绕在关于员工如何要求他人帮助上，实施OKR,完全是为了把这种对话提到前面，事情敞开能够减少焦虑，让人们变得更具有发明性-这个时刻有趣的事情就发生了。8、OKR的基本原则可量化、有挑战、透明化9. OKR的落地关键点是什么第一，OKR与公司战略目的一致。更精确地说，OKR就是公司目的。确定正确的OKR是最核心也是最困苦的关键点，必须要精确判断公司开展趋势及市场环境后，输出OKRo第二,必须可衡量，能够明确判断出完成程度的。在此基础上，0和KR有所不同，0要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不肯定完全数据化的;KR要支撑0的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比0更高，需要数据化的、显著可量化的。第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目的的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，第四，目的是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目的的责任，并具有与管理者一起跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我开展的方法，发明一种自期区动的氛围。第五、必须在全员范围内公示。确保一切人对公司目的的了解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才干齐心协力往同一个目的努力,才干更好地团结协作协调资源。10. OKR与KPl对比*目KROKR中文名关钟燃效指标目标与关镇成鬟法美文名KeyPoriofrnafKOIncbcaiorOOteaivesandKoyfiMUfts立为爱MSJtaxeuk*SB*5遇过宽成关健SUBJC观目标缘作.点1.0上布下分IMMHejaSMB后.2、日历起可Ier)JB然化：3.经双侪*5KPW分鱼根相关.1 .±STffM,IBWWIIWU:关成曼及任务与必建沟通启,员工自己定：2 .关缉络宴不一定茶株化：3 .蛭效IHM与OKR用力不魔播相关©管SMFSi1 .只J8JR.不问过；2 .KPI理W理制肥工JL1. XBi.FM3WWW.2. OKRS<CHTWWTH.XttAOA:1 .俄大期R员工的工作松松慢.2 .考核什么.你会用到什么.铁点；1 .为7线效瞄,过于关注KPW9畋伪.Bl意记了任力的初妁自稀；2 ,M注手目标无法"不逞61«标化.S则再易於亚努Sl入浸出：X过程中的置鼻者与员工»1乏有效的为遇，RWKPI.而不讨论目标力环境情总OjA:h<7KPtt.HXWtfKiflfTWtt.又弥林了“1的不足.S以目标为00.泰磐理定的纺果为导向.2、KORB2VH.会更"探员工枳吸性.3.加显黄子青ID员工日St第!工作目标桁标*的积履交关：<7MMlK0ftta.ffflMB<mi.让工体更ICit话.避免化.只更网于修JS胤防.5.IWMJs黝马综合i«S有关.KOR只的，考作网.更H&字£1、克要离度有责任心和-M责球的员工：2.需要更加助勉的管理者。理论基配9Bf*tttfiWK*Ba>:人爹野H亶明的工，域果导危的,退程会有一个明的却反来检验自己二件的好行.-*i.WBffMI,7谖纪果桂制,络果才自易取“或.S笆JSlSK奖金的另弁一押也用方£港肉秘目标智:假心期卷早放并命令诉动的It珂施耳*R动的*.日ISlt讳但格：(1)e*洋人筋工作由控就下艮受JeRT-e设江*双麻小町目隔：(2)让TjBll自己的取舍性&充取.(3)共同认可的循*脸«和目标是仪使员工用于后炭杵石和台S*9.VOftfftt.IB不建由野人央讷*Bfi.
