供应商质量管理常见的八大问题.docx

供应商质量管理常见的八大问题沟通和<商业协议约束>哪个比较重要？商业协议约束比较重要，但沟通也很重要，两者缺一不可。如何防止供应商偷工减首先，作为SQE不可能在供应商现场天天看他们有没偷工减料，可能供应商信誓旦旦说没有，但实际是有的，或者你去现场看时没有，但你一走就开始了。从源头方面考虑，供应商偷工减料有可能是两方面的原因：管理层的意思：公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为。如果是“管理层的意思”，那只能依靠<商业协议约束来处理，如“扣绩效，罚款等”；如果是属于“公司管也是员工或者个别部门的行为”，那就要求供应商改亳充。供应商数量比较多，怎，效去管理？首先，每个职位根据工作职责的规定，应该都有个核定工作量的，SQE也一样，管理供应商的数量肯定也有个上限，因为人就一张嘴，两只手而已。但如果遇到问题所述，供应商比较多时，怎么样安排开展工作会比较利于提高效率呢？我的个人建议如下：制作一个品质汇总表（内容包含从来料到出货的一系列品质数据，有品质异常的要附上详细的检验报告），让供应商把每天的数据在下一个工作日的早上10点前提交出来，自己每天浏览表格，这样就可以让自己第一时间掌握供应商的品质状态，尽量把品质隐患扼杀在摇篮中。Z生后端才发现，到时就分身乏术，焦头烂额了。如何让供应商提供真实I者如何让供应商尽量提供真实的数据？首先，由于商业立场不同（对立状态），供应商很多时候不会提供真实的信息给到SQE的。但若SQE得到的信息是虚假的，工作是很难得到顺利、高效的进行的。对此我有如下建议：商业模式约束-如“发现信息虚假，就扣绩效，罚款等”。沟通（这招不一定有啥效果啦）沟通主要是让供应商感觉我是来帮他的，提供真实报表给我对他们是有好处的，若我及早发现问题，可以协助他个可题扼杀在摇篮中，这样可以避免他们在后续造成更如何处理供应商抱怨报1赚等类似的怨言”？作为SQE,千万千万不要主动牵头或介入”提高报价的事情中J因为没有供应商会说：“产品很好做“，都会说：“很难做，没钱赚”。正确面对这种抱怨时，应不要去正面理会，听一下就行了，或者强调自己都不清楚产品报价（实际情况也是这样），自己的工作只是管好品质，此类问题自己爱莫能助。其实，供应商真正遇到此类问题的处理流程应该遵循双方当时的商业协议就行处理，如“终止合作，重新提高报价等等“，到时真到了扯到品质的头上，再出面。如果SQE一开始就主动牵头或介入此事，将会卷不，如“以后一有问题，供应商就说做不到，要提高“寸就难以管控了。供应商不配合（订单小业界还比较有优势和实力，怎么办？不配合，首先适当沟通（了解为什么不配合？是否双方沟通问题等），如上不行，则按照商业协议处理，没有商业协议，或者是不平等条约，则重新协步去重新协议，则找新供应商替代掉它。I如何面对供应商说做不g求太严）？首先我们要追根问底的问他为什么做不到，我们也许或者根本没供应商懂，但没事，我不懂我可以问他们，他回应时，我们就质疑他，必要时亲自做DOE去验证他的说法，这样就有理有据To如果结果不是他们说那样，就根据自己的经验和DOE结果直接反驳他们，如果真的如他们所说那样，就让他们准备详细的DFM报告，如果标准是由自己（SQE）定制的，就按照DFM报告，适当放松标准，如果标"差或者其他部门制定，只将DFM提交给相关人士，让依存定夺。如何获得供应商的信任良好，真实的沟通）？处理问题时要适当在他们的角度考虑问题（当然核心立场肯定还是从公司利益出发），在不损害公司利益的前提下，多给他们排忧解难。如：针对配合度好的供应商，”偶尔产线发现一些容易识别且不良率比较低的来料不良，就尽量帮他们以换货的方式处理（和产线沟通下，让产线帮忙挑选出来，不良品直接用良品替换），没必要叫他们过来Sorting（会加大他们的负担），当然针对此不良，还是要回复8D报告并做做改善，后续跟踪到直至问题关闭。