酒店运营的现象及通病.docx

酒店运营的现象跟通病有5%10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，全部的制度他都看不惯，全部的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；有15%20%的员工，他做出的东西就是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；只有20%的员工的工作，是高绩效的。也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的铺张？尽管管理者做出了许多努力，我们也学习过不少管理学问，尝试了许多管理制度,但是总是看不到抱负的效果。问题究竟出在了哪里？这是我10年间对200家企业跟踪讨论的发觉。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续沉迷、关注管理一一为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们工作的关键要素是什么？人员为什么会流淌？为什么许多人觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的消失，其实都是源于管理观。a用绩效说话：管理只对绩效负责现象一：功劳与苦劳现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有关心的。但是在现实中，许多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，许多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有熟悉清晰。讲苦劳是对管理上的第一铺张。现象二：力量和态度管理只对绩效负责，直接产生绩效的是力量，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为力量，才有用。你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就肯定出问题了，你考核的是态度多，还是力量多？假如你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了一而这意味着假如有机会，他就会流走。这是对管理的其次大铺张。现象三：才能和品德品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常状况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应当去设法解决它：管理要担当的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才能，制造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。何时“德”比“才”重要？必需要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在聘请时；一是在提拔时。等边安排法则：管理是一种安排管理者肯定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。几乎全部管理出问题，都是由于三者的不对等。管理实际上是一种安排，需要特殊提示留意的是，这里安排的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是安排权力。必需明确，权力安排的依据不是岗位，而是责任。比如：假如完成果效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应当是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观看：公司的总经理常常给谁开会？参与会议的人就是权力最大的人。他是常常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是常常和分公司经理、一线经理开会？和总经理常常开会的人最有权做打算，只不过这个打算是通过总经理部署下去。公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就安排了。你会发觉，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立即拉开了。这样的安排就不是基于责任的安排，管理效力自然大打折扣。0管理始终为经营服务这是我始终坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的熟悉:第一，管理做什么，必需由经营打算；其次，管理水平不能超越经营水平。熟悉一:为什么管理做什么要由经营确定?在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。规律关系特别明显。比如通常状况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。熟悉二：为什么管理不能大于经营？由于一个公司的管理力量大于经营力量的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的缘由。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多,还是开外部会议多？假如你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。