金融集团改革经验总结.docx

金融集团改革经验总结改革出效率，改革添活力。近年来，现代金融集团确立了 “强基础、扩规模、 做平台”发展战略，以“国企改革三年行动计划''为抓手，通过完善中国特色现 代企业制度、健全市场化经营机制、开展国有经济布局优化调整等一系列提升举 措，聚力攻坚、系统推进，全面深化改革，不断取得新突破。自国企改革三年行 动以来，集团总资产增至*亿元，增幅*%,主要经济数据指标取得跨越式发展。一、加强党的建设，确保党的领导融入公司治理各环节持续强化党的建设是国有企业的政治任务，更是实现高质量发展的必然要求。 近年来，现代金融集团党总支紧紧围绕市委、市政府和市国资委党委决策部署， 持续探索完善党的领导与公司治理有机统一的体制机制，坚定不移把党的领导落 实到集团发展改革各方面、全过程。推进党建工作和生产经营高度融合。实行党建工作责任制考核，制定出台集 团党建工作责任制实施办法，将党的建设考核同企业领导班子、领导人员年度考 核、经营业绩考核相挂钩，以企业改革发展成果检验党建工作成效；持续开展党 建工作品牌创建，成功打造“巾帼创新创业服务岗”、“金融卫士”等特色党建品 牌，支持女性创新创业、助力守好百姓钱袋子。累计发放普惠贷款超*亿元，惠 及女性创业主体*余家，直接带动就业*余人。推进从严治党和廉政教育高矩执行。全面落实党风廉政建设责任制，将党风 廉政建设与集团中心工作、队伍建设同部署、同落实、同检查、同推进、同考核； 加强制度与纪律建设，以制度建设为抓手，严格党内政治生活，切实履行管党治 党责任；组织开展党风廉政教育，积极开展廉政教育专题党课，不断强化党员领导干部廉洁自律意识。推进领导班子人才队伍高标建设。始终把握坚持党管干部、党管人才原贝（1, 坚持人才引领发展的战略地位，统筹推进干部和人才队伍建设，人才队伍结构不 断优化。截至目前，集团系统硕士及以上学历员工占比*%,本科学历员工占比*%, 中高级职称以上人员占比*%以上。二、聚焦主责主业，全力推进资源布局优化和结构调整近年来，围绕全市发展大局，现代金融集团聚焦资金募集和股权投资两个维 度，积极推进“强基础、扩规模、做平台”三步走发展战略，进一步优化资本布 局和资源配置，不断提升服务地方经济发展的能力和水平，实现集团更高质量发 展。围绕供应链金融大力创新金融产品。积极申领新金融牌照，*年成功申领商 业保理牌照，填补了扬州保理市场的空白，累计完成投放保理业务规模近*亿元， 在手储备项目约*亿元，进一步服务了市域实体经济发展，破解中小企业融资难 融资贵难题；多方面开拓融资渠道，立足国资系统平台，在为市属国企提供理财 服务的同时，新增融资近*亿元。利用保理业务特性争取到银行授信近*亿元，同 时创新开展融资融券业务，为集团发展引聚“金融活水”；加强资本运作，进一 步盘活股票资产，强化资金良性循环使用，市值管理盈利实现新突破。围绕风险管控实现国有资产保值增值。抓好运作规范，更新完善集团不良 资产清收奖励及责任界定暂行办法，完善风险管理体系，收回既往不良本息； 强化项目投放全流程管控，通过规范项目可研、投后管理、建立项目后评价制度， 为在投项目“建档立卡”；清理整合“四类企业”、“三类参股投资”，促进集团优 质资金良性循环，实现国有资产保值增值。围绕科创名城大力培育潜力企业。以资本为纽带，助推产业科创名城建设， 累计投资项目*个/次，总金额超*亿元；充分发挥市级母基金平台作用，招弓I*支 优质基金落户扬州，用*亿元自有资金撬动了近*亿元的资金落户扬州，资金放大 倍数近*倍，以国企“小资金”撬动社会“大资本”；全力打造市级金融资金人才 等资源对接平台，为企业与资本及高端人才牵线搭桥，积极参与、培育市域优质 企业的成长过程。三、强化绩效考核，全面完善市场化运作经营在新一届领导班子的带领下，现代金融集团紧紧围绕市委、市政府和市国资 委决策部署，以制度建设、机制激活为主动力，以业务创新、队伍建设为主抓手， 在制度改革方面力求突破，不断推动以效益为核心的高质量发展，迅速提升了企 业盈利能力，取得了显著的工作成效。树立盈利导向，明确责任目标，强化考核管理。结合各企业实际经营情况， 科学制定定量、定性相结合的考核目标，层层分解落实，细化责任；主动对标金 融同业，强化绩效考核力度，实现公司化考核全覆盖；引入经济指标、工作思路 相结合的人员综合评价体系，纵深推进经理层成员任期制和契约化管理落地见效。创建考评系统，倡导关爱文化，打造和谐团队。推进信息化考评，推进三项 制度改革与信息化考核相结合，积极向外“借智”，确保考核结果客观公正；加 强企业文化建设，倡导有温度、有梦想、有活力的企业正能量，以关爱文化为桥 梁，进一步激发企业向心力、凝聚力和战斗力，共同推进集团发展；建设职工之 家，积极组建各类球队，通过组织丰富多彩的文体活动，增强员工对集团的归属 感、认同感和幸福感。完善制度体系，推进薪酬改革，激发内生动力。执行薪酬职级并行制度，激 发员工干事创业的主动性与积极性，形成“员工能进能出、干部能上能下、薪酬 能高能低”的良性竞争环境；执行年度综合考评制度，将全员考核指标权重于绩 效、任职挂钩，并将其作为人员培养和提拔的来源依据；完善所属公司市场化薪 酬制度，探索建立三年任期激励制度，鼓励所属公司负责人干出业绩。