绩效机制有问题招不到人岂能怪人家.docx

绩效机制有问题招不到人岂能怪人家试用业绩进不了前30%不予转正，这是什么概念？不管业绩多好，都会淘汰70%,想到这里，如果是你，愿意加入这样的公司吗？除了工资/提盛E常诱人外，加上自己确实有那种拼命三郎的劲头,恐怕一般的人，会选择避而远之，而且业绩怎么样，还不是单位和领导说了算，还要签责任状，还怕员工赖账，这样的卖身契和捆得这么严实,不吓退求职者才怪。所以，这样的机制，难以招到人，错在机制和设置;批准机制的人,而不是求职者啊：1,为啥不换位思考只转正试用员工业绩前30%的人，要淘汰70%o这样的机制和做法，为啥制订时不适当站在求职者或试用员工角度来思考呢，难道想当然的就认为他们会接受？如果制订这样机制的人换位思考一下，切切实实做为一名试用员工，那么，多半会想到：我要多么努力才能进身前30%啊，业绩这种事儿，也不完全由我自己决定，有时即使再努力，如果同事不配合/领导不太支持，或者遇到比较难啃的产品和市场，也很难有所作为，况且大家再卷，大家业绩都好的情况下，也会淘汰70%,还有意思吗，明知很难，何必太过于去拼呀，而且待遇/福利/稳定性这些都是未知数,从这样的机制上就可以推断公司管理和对待员工上面是不怎么样的。2,为啥不征询意见想在试用期员工身上使用某种管理办法，而且是新办法/相对可能引起不那么稳定的办法，这时，就需要多向相关或不相关的人征询意见To比如：新进的员工、老员工、用人部门领导、HR部门等。当然，在征询意见时，需要多做一些铺垫式的交流，以打消思想障碍，能够相互坦诚的说真话，在选择人员时，最好是平时相对比较熟识和信得过的。如果做了相对充足的意见征询，我想不会出台这样的机制，至少会在淘汰率上缩小一些，或者在签与不签责任状上想办法，比如：搞成试用协议是不是更容易让人接受一些，或者在具体的试用方案上给员工讲清楚，比如：一般员工的业绩怎么样，试用业绩方案中的要求业绩怎么样，公司/部门和领导会给予哪些方面的支持，甚至在出现哪些意外不可控的事情时，公司会给予哪些方面的考虑和让步等。一个好的适用的机制或方案，一定是经过多人多次讨论/意见征询甚至试用才能成熟的，不太可能随便就上一个机制，导致无人问津的局面，尴尬是公司和HR部门，更是让其他部门或员工看笑话，给人感觉就是：不成熟，开玩笑，不严谨，在员工心目中就打了折扣，今后信任度会降低的。3,最好一人一策：与自己比员工试用是否合格，是否转正，严格意义上讲，不是将所有试用员工拉到一起来比大小高矮，而是看具体的个体是否满足试用要求/条件等。如果取前30%,万一大家的业绩都差呢，怎么办？难道还是要留下一部分人吗？即使都是业务员，由于负责的产品/区域等不同，是不能将他们的业绩拉到一起来比较的，毕竟工作难度/客户都不同，有的是成熟产品,有的是新产品，有的区域销量本身就大，有的则小，怎么可能比高矮呢。比较好的办法就是：每个员工制订各自的试用业绩目标/指标，建议以目前具体的产品或市场销售情况来制订，可以适当略高的要求，高多少，也需要仔细商定，好做的市场，可以目标更高,相反，不好做的产品，则不能要求高了。试用有好几个月，既要看每个月的业绩,也要看各月业绩增长情况,还要看员工非业绩方面的综合情况，这才是合理则符合员工管理和使用要求的，只注重业绩的做法，会害了公司/部门和员工。4,不建议多招人再来淘汰的做法举个例子来说：某岗位只招3人，却招聘10人来入职，然后在试用期硬指标是淘汰7人。这样做，弊大于利：一是招聘成本匕蹄交高，二是容易让相对不太适合的人进来，三是试用成本包括淘汰成本，四是其他员工知悉情况后的稳定性/信任度降低,五是求职者一旦知道这样的做法可能选择不入职。当然，淘汰时，如果只看得业绩，也会埋没一些人才的，毕竟有的人进入角色快，或者遇到同事/领导支持配合度好，或者偶遇比较熟路的产品等；如果还加入个别管理人员的有色眼镜或个性管理做法，其间的合理性就更杂了。与其那样简单操作，不如将淘汰做法使用到招聘阶段，也就是严控入职，多在笔试湎试/测试/背调以及与公司/部门管理人员/岗位;工作职责任务的匹配度上多下功夫，争取进入试用期的员工多数能够顺利转正，这样的做法更符合经济高效。