保障效率--集中采购与供应链弹性.docx

悍山说：航材故事会系列之一“集中采购与供应健弹性”在我以前讲计划与预测时，曾举过“风挡玻璃”的例子。由于2018年四川航空8633航班风挡爆裂事故，引发了大规模的风挡更换，一时间市场上的风挡玻璃备件被全部买空，即使是波音的备件都不足以支持中国客户的需求，作为一个失败的计划案例，这也充分反映出航空供应博的弹性是不足够的。一般而言，由于航空产品的数量相对于其他工业产品实在是太小了，所以生产某种产品（或类似产品）的生产商数量也是有限的，这里面通过适航认证的就更少。所以，如果某个产品的生产厂家出了问题，需要更换一家，少则几个月，多则数年，一点都不奇怪。而且，数量少的产品，是基于比较准确的计划来进行上游原料的采购的，一且计划有较大变化，原料和生产能力都会遇到很大挑战。由于供应链较长,“水桶短板”或者“链条最脆弱一环”的效应就十分明显。以我们经销的银格电瓶为例，国际市场的汽车产量上升，原料银和格相对短缺时，航空电瓶的制造就会出问题，交货期会明显延长。道理很简单，大家也都知道要尽量做好计划，但有时计划赶不上变化。风挡玻璃就是个例子。1996年，TWA800航班空难，历经4年调查，认为油箱内火花是罪魁祸首。后FAA出台SB希望飞机油箱加装氮气装置（NGS）以消除火花隐患，并且2008年后出厂的飞机都已加装了NGSo针对那些2008年前出厂的，尚未加装NGS的飞机，中国民航也下达了适航指令，规定了必须加装的机型并划了时间红线。按理说为这样的加改装准备航材，计划是非常好做的，时间和数量都很明确。可这次，准确的时间反而成了引发供应箧问题的原因。在航空市场红火时，每一家航司都希望自己的飞机最大程度上被利用，最好在触及加改装时间红线前一刻再完成加改装，所以都是到了非提交计划不可得时候才提交计划，结果大量订单在同一时间段出现，NGS厂家一时就无法应付了。更为可恨得是，NGS厂家以原料等作为原因提出涨价，每个客户虽然恨得牙痒痒，但看着即将到期的加改装得时间表，也只能忍气吞声了。回望这个例子，其实民航局适航指令的时间是以年记的，前后经历数年。在开始的时间段，不仅改装包交货及时，价格也便宜。如果及时把加改装做了，就不会引发后面的尴尬局面。而且，如果每一家航司能在计划上与别家略有沟通和统筹，就不会出现互相抢零件的情况。从销售端看，负责每个航司的航材销售其实也有责任互相沟通情况，以期在供给端做出合理的提示和警示。另外一个由空难引发的集中采购，处理结果就比较合理了。2002年，国航飞韩国釜山129航班由于各种原因撞山空难。其中一个设备保障上的欠缺是飞机没有增强型的近地警告系统（EGPWS）o后民航局出台指令要求所有没有该设备的飞机都必须加装EGPWSo这一突然产生的巨大需求当然会对生产商带来巨大挑战，如果由各航司独立做计划采购，然后加改装，估计情形会与NGS和风挡玻璃差不多。当时这一任务经协调交给了中航材操作。中航材充分发挥了他们作为央企（国家代表）的职能，与各航司协调加改装时间，与供应商协调交货时间，更重要的，利用集中采购的巨大数量，从供应商处得到了一个巨大折扣，当然，最终是每个航司都受益了。仔细想一下，即使有200架飞机要加改装，也不是200架飞机同时做。只要时间计划得当，涓涓细流般的供货完全可以满足实际要求，而供应链也不会因此就承受过大压力。从销售端看，这样虽然因为折扣影响了错售额，但减少了工作压力，不需要一家一家谈，更重要的是不需要过多协调交货事宜，总的来说也是颇有收获的。由于突发事件引起的航材事件，是航材销售时可遇不可求的事情。因为这些事情大多与事故相联系，作为航材销售的我们，虽然营业额会有突然的增长,但我们和客户一样，其实并不愿意看至人那么对于像EGPWS这样的成功案例，是否可以推而广之，把更多的零件纳入到集中采购的范畴中呢？情况并不是想象的那样理想。对于消耗件，因为简单的数学逻辑，这些产品数量集中也好分散也好，每年就是消耗那么多。集中采购不仅带不了好处，还增加了物流环节，增加了成本。费力不讨好。对于周转件，各家飞机的机型不完全相同，机型相同时可能构型不同，航材的收料标准至今不能统一，对于签派率的要求各不相同，成本控制要求也不一样。集中采购实在是难以实现既降低成本，又提升保障的目标。就是说，很难令多方满意。对于提升供应俄弹性，华为的做法其实就是成功的实践。无论是软件和硬件，他们都做足了准备，做足了备份。当一直使用的产品出问题时，备份就迅速取代原有产品，体现出他们的价值，当然这个价值的成本很高。总之，目前我们航材供应链的弹性是不足的，希望我们的需求都是按部就班的，突发的事件越少越好！