杨少杰：揭开世界最小超级公司——英伟达（NVIDIA）的组织管理面纱.docx

杨少杰：揭开世界最小超级公司英伟达（NVn）IA）的组织管理面纱进化：组织形态管理组织结构演变：解码组织变革逻辑人力资源管理演变：揭示组 织发展与变革堪本规律从去年开始，想必很多人都被英伟达（NVIDlA）这家公司所震撼，不仅是在资本市场的疯狂表现，还有其独领风骚的产品实力，都让人们眼睛眼前一亮，不得不说就是一个商业奇迹，这也让我们对英伟达产生了浓厚兴趣，是什么样的组织管理系统能够产生这样的惊人效果？我们将从其创始人黄仁勋的访谈中获得相关依据，因为这些访谈透露出太多的细节，足以揭开其组织管理的面纱，我们的结论建立在组织形态管理知识系统基础上，尤其是企业形态进化规律给予了强有力的支撑。企业形5遗化爆樽M*ts<企业形态进化规律一、扁平化的流程型结构按照黄仁勋的原话，“英位X火3力友工是'世界上最小的超级公司它高度透明,组织结构像神经网络,而不是金字塔J“过去的架构是上面一个CEOf下面是辅佐大臣层层向下,最底层就是员工。这样的设计的目的是希望员工获得的信息越少越好,因为士兵的根本任务是在战场上卖命牺牲,而不问为什么,而我不希望任何人送死,我希望他们质疑一切”“如果想要一个服从命令和控制的组织,那么你就把它建成一个金字塔,就像罗马帝国时期的旧军队一样,但如果你想赋予人们权利,那么就要尽可能地让它扁平化,这样信息传播得更快”。股东价值影态精美价值形态左电眼靖杓一一置域里毋织绮构职能中组织结构,青线职能型 ，殳郡兔 矩阵里客户价倒舒您利益相关者价值影蠢动叁制税络种一一演程型组织整构网密里姐妒培构A 距HJB>l组织结构演变规律从上面这几句话可以看出，英伟达组织结构不可能是直线型及职能型这样的传统组织结构形式，因为这两种组织结构形式都是类金字塔形，采取的是一种静态的垂直管理模式，强调指令与管理层级，而黄仁勋对传统组织管理的反感也毫不掩饰，想必曾吃过不少苦头。黄仁勋并没有过多强调组织人格特征对企业发展的影响，因此我们可以排除分布式网络型结构可能（详见组织结构演变：解码组织变革底层逻辑一书），因此只剩下流程型组织结构，这也是一种高级组织结构形式，采取的是动态的横向管理模式，强调灵活与客户价值，具有明显的扁平化特征以及错综复杂的价值创造链条，在价值创造链条上分布着不同类型的团队，客户也成为这一链条中不可缺少的环节，采取流程型结构的企业都是一种开放型组织，由客户需求驱动整个组织运行。当不同类型的业务流程同时运行时，企业内部就会形成一种网络神经状，但是每个业务流程都能够有条不紊的高效运行。I流程管理人AllI !流程管理人Aj 1 流程管理人a4流程型组织结构示意图到目前为止，中国企业还没有出现这样的组织结构形式，与之相似的是矩阵型结构，这个已经出现在极少数优秀企业中，它兼有职能型和流程型的双重特征，是转型阶段特有的一种组织结构形式，也是我们向传统企业大力推荐的一种组织结构形式，与流程型结构最大区别在于还拥有较强的中心功能，因此扁平化程度远不如流程型结构，但这也是我们推荐矩阵型结构的原因，因为从传统职能型结构到流程型结构根本无法一步到位，因此保留中心功能的矩阵型结构则更适合于转型企业，然后从矩阵型结构再到流程型结构就会更容易一些，这也遵循了组织结构的演变规律。二、团队化的最小价值单元“我有50个直管下属,这让公司的信息更透明。”“事实证明,通过很多直接下属,而不是一对一指导,能使公司管理扁平化,信息传播更快、更通畅J“我们也没有业务部门。我们没有部门,每个人都作为一个整体工作,公司的运行方式使我们能够快速构建加速计算从这几句话可以看出，英伟达内部没有明确的部门边界，我们都知道传统组织（精英价值形态）最大特征是分工与协作，分工产生了众多的功能部门，但也使一个完整的价值创造活动，被人为进行了分割，每一次分工都会造成一定的壁垒，产生一定的消耗，对市场变化响应速度就会减缓。如果一个组织没有部11,意味着没有部门边界，一个价值创造活动能够形成一个整体，从而可以直接面对客户问题，实现全业务流程的集成管理，这时专业功能将团队化，相对于封闭、稳定的传统部门而言，团队的特点是开放、灵活，以及成员之间的尊重与平等，能够让人员与信息在整个业务流程上须快速流转，极大地提升了市场响应速度，因此团队是英伟达的最小价值单元，组织将由众多的、不同类型的团队构成，每个团队都能最大限度地发挥各自的创造力。三、角色化的管理基础“领导者的任务是为他人创造环境,赋予他人实现终生事业的权力选择正确的工作和离开错误工作的结合,是创造条件的最佳方法J”组织应该尊重每个人,让每个人从内心热爱组织，才能自发自觉地焕发出强大的活力,活力来自于充分自由的生命力J”如果公司存在等级制度,那么这显然不太赋予权力。但我们公司任何人都可以进入会议并做出贡献,包括新大学毕业生,这是非常赋权的,我认为赋权是一件大事J管理基础演变规律从这几句话可以看出，英伟达管理系统的构建基础与传统组织截然不同，组织管理目标是赋予员工与其工作相匹配的责权利，从而极大地激发员工创造力，让员工尽快的取得成功，实现其个人价值，这是一种以角色为基础的管理系统。传统企业中的部门与职位是一对，而现代企业中团队与角色是一对，角色把人从固定的职位上解放出来，与工作直接结合，因此是一种全新的人与工作之间的关系，角色强调的是工作内容与人的行为一致性，我们称为行为匹配，即拥有什么样的职业能力承担什么样的角色，组织赋予角色什么样的责权利，使这个角色的行为表现能够符合客户对公司的要求。当一个组织能够做到对员工充分授权时，员工将能够自主决定如何开展下一步活动，也因此将会表现出一种自管理的状态，这也是创造力的源泉之一。四、一体化的战略管理系统“我们从不按周期制定计划,甚至一年计划也没有！”“战略不是文字,战略是行动,战略不是我说的,而是他们做的。我理解每个人在做什么真的很重要”“我们没有定期规划系统,因为世界是一个生动而富有生机的事物J“我们不做这些巨大的五年计划。我认为五年计划对技术来说简直是可怕的,这简直荒谬。”:口一体化战略管理逻轮9一体化战略管理逻辑从这几句话来看，英伟达遵循的是一体化战略管理逻辑，不制定战略计划即不需要按照计划按部就班执行，当市场的不确定性达到一定程度时，计划越详细越容易妨碍团队创造力的发挥，在以前的文章中我们还专门指出企业战略规划越来越难以制定，说的就是这种情况，当时还有很多咨询师不理解，提出了各种疑问。这时战略实现过程不是按照计划进行层层分解，而是由团队绩效反向集成，企业必须把战略管理重心放在团队上，因为团队直接面对市场，通过团队解决市场问题从而推动公司发展，客户满意度是衡量战略的核心指标，这就是一体化的战略管理逻辑，与传统战略管理形成了鲜明对比，但却能够把战略设想充分贯彻在组织运行系统中，依托敏捷的组织系统不断调整与适应外部市场环境。市场变化越快，一体化战略管理优势越明显，从英伟达的组织行为就可以看出这一点。在培训活动中，我们发现中国企业对这样的战略管理逻辑一时很难接受，因为现有的组织系统根本不支持。五、强大的团队创新力“为什么不创立一家公司解决通用计算机无法解决的问题呢?这便成了公司使命:制造特殊的计算机解决普通计算机无法解决的问题。直到今天,我们还一直专注于此“例如,我们公司从不谈论市场份额。原因是为什么要谈论我有23%的市场份额,他们有27%的市场份额。为什么要与其他人争夺市场份额？因为整个市场份额的概念表明有许多其他人正在做同样的事情。如果他们在做同样的事情,为什么我们要这么做？为什么我要浪费这些才华横溢的人的生命去做已经完成的事情？除非我们只是喜欢竞争,我倾向于不喜欢与人争夺已经商品化的市场份额”。从这段话我们能够看出黄仁勋的经营理念，也能判断出创新能力才是英伟达的核心组织能力，否则英伟达不可能走到今天的这种状态，最终是强大的创新能力造就了商业奇迹，前面所说的那些管理系统都是为了提升团队创造力而设计的，没有这样的组织能力根本无法进入“无人区”，甚至在全球产业链上达到了翻云覆雨的地步。至今还有一些人认为英伟达的成功在于赶上了风口，其实能够赶上风口的企业并不在少数，但是赶上风口、又具有强大创新力的企业却少之又少。Ig代刈代3. 代4。叼代企业形态DNA演变规律从上面的内容分析来看，英伟达具有扁平化的流程型结构、一体化的战略管理系统、团队化的最小价值单元、角色化的管理基础、强大的团队创新力，这些都是客户价值形态的典型特征，而且这些特征相辅相成，具有必然联系（详见10S企业形态分析模型一文），从而形成一个稳定的价值形态，因此我们判断英伟达是一种成熟客户价值形态，组织围绕着客户需求进行设计，团队创新力是决定客户价值形态的DNA,组织能够体现出多数人的价值，也因此才被称之为高级组织形态，这些内容在进化：组织形态管理一书中都有详细介绍。客户价值形态是新商业时代的最佳组织形态，依托于强大的团队创新力，同样一旦创造力降低时，组织形态就会受到冲击而土崩瓦解，竞争对手要想在市场上取得竞争优势，必须拥有比英伟达更强大的团队创新力，除此之外没有其他路径，这也是客户价值形态的竞争法则。英伟达的组织形态特征给中国企业一个很好的启示，也让我们很多研究成果得到了充分印证，使那些抽象与枯燥的文字内容通过英伟达生动展现出来，没有比这更具有说服力的现实案例，它将是中国企业未来发展的方向，对那些高科技企业而言，理解英伟达的组织管理逻辑就显得尤为重要，只有相同的组织形态特征时，才能表现出相似的组织行为，当我们期望中国企业能够比肩世界一流企业时，能够表现出强大的创造力时，就不能寄希望于传统组织形态实现，中国企业需要加快组织变革进程，尽快改变组织的DNA,否则所有美好期望都将成为镜花水月。在2014年第一本书进化：组织形态管理出版时，一些读者就希望能够列举一些高级组织形态的企业，受限于当时的信息环境，我们能提供的案例寥寥无几，没想到10年过去了，表现出高级组织形态特征的西方企业数量越来越多，这有赖于西方生产力水平得到了迅猛提升。反观中国企业的表现则并不尽如人意，即便有个别突出的中国企业，依然没有体现出明显的高级组织形态特征，“遥遥领先”在现实面前也显得苍白无力。有些企业困惑已经非常努力了，却为何没有体现出创造力？这其实没有理解创造力的本质，传统组织管理系统适合于提升员工积极性，但不利于激发员工创造力，缺少创造力不是问题，而是结果，这一点在我们很多文章中都进行过深入剖析，所以我们才一直提倡进行新组织变革，其目标就是为了激发团队创造力，如果对英伟达感到了惊讶的话，还是没有理解它的组织运行逻辑。如今绝大多数中国企业还处于低级组织形态阶段，始终徘徊在全球产业链的低端位置，近几年来企业变革进程相当缓慢，始终没有实质性进展，严重影响到中国企业参与国际市场的竞争活动。我们可以明显观察到，随着全球化市场格局的改变，中西方企业差距反而进一步加大，尤其是在高新技术领域，中国企业几乎没有任何明显优势，这也为中国企业后续发展带来极大的不确定性。