施工总承包管理模式讲义.ppt

施工总承包管理模式在公路建设施工总承包管理模式在公路建设项目中的实践项目中的实践业主方建设工程项目管理的方式业主方建设工程项目管理的方式l业主方自行项目管理；业主方自行项目管理；l业主方委托项目管理咨询公司承担全部业业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务（即所谓的交钥匙工程）；主方项目管理的任务（即所谓的交钥匙工程）；l业主方委托总承包公司通过合同关系与业业主方委托总承包公司通过合同关系与业主人员共同进行项目管理。主人员共同进行项目管理。业 主 单 位施工单位1设 计 单 位监 理 单 位被委托委托与委托与被委托被委托委托与监理与被监理被指导指导与施工单位2.缺点：业主将组建庞大的组织机构应付大量的日常协调工作，增加管理费用。优点：业主直接参与工程建设的各个环节，能最大限度地实现业主的目标。项目管理咨询公司施工单位1设 计 单 位监 理 单 位被委托委托与委托与被委托被委托委托与监理与被监理被指导指导与施工单位2.委托与被委托业 主 单 位缺点：业主对项目实施过程中的控制力减弱，对项目管理咨询公司的要求较高。实施中的大部分风险可有效转移给总承包单位承担。优点：业主只需通过合同关系由项目管理咨询公司协调处理各方事宜。业主人员可以精减，有效降低管理费，业 主 单 位总承包单位设 计 单 位监 理 单 位各施工单位（自营、分包）总承包与分包被委托委托与委托与被委托被委托委托与监理与被监理被指导指导与l建筑业企业普遍缺乏设计功能。建筑业企业普遍缺乏设计功能。l建筑业企业融资能力相当不足。建筑业企业融资能力相当不足。l建筑业企业缺乏具有工程总承包经验的复合型项建筑业企业缺乏具有工程总承包经验的复合型项目管理人才。目管理人才。l法律的推动力不足和缺乏相关配套政策，工程总法律的推动力不足和缺乏相关配套政策，工程总承包难以形成主流模式。承包难以形成主流模式。l业主认可程度低，市场发育不完善。业主认可程度低，市场发育不完善。l建筑业企业现有的企业资质设置不合理。建筑业企业现有的企业资质设置不合理。基于以上原因，在我国实施工程总承包项目管理较合适的方式为采用业主方委托总承包公司通过合同关系与业主人员共同进行项目管理业主方委托总承包公司通过合同关系与业主方委托总承包公司通过合同关系与业主人员共同进行项目管理的具体做法业主人员共同进行项目管理的具体做法l1 业主负责的主要工作：业主负责的主要工作：l（）选择好设计单位、监理单位和施工总承包单位并与之签订（）选择好设计单位、监理单位和施工总承包单位并与之签订合同；负责征地拆迁工作合同；负责征地拆迁工作l（）负责重大的变更管理（如增加或减少车道、互通等）或市（）负责重大的变更管理（如增加或减少车道、互通等）或市场材料涨或跌幅超过一定界限的价差处理等；场材料涨或跌幅超过一定界限的价差处理等；l（）对施工总承包单位进行进度、质量、安全等监管并按合同（）对施工总承包单位进行进度、质量、安全等监管并按合同要求及时对总承包单位进行计量支付。要求及时对总承包单位进行计量支付。l2 总承包单位负责的主要工作：总承包单位负责的主要工作：l（）与业主签订总承包合同，主要工程和控制性工程由总承包（）与业主签订总承包合同，主要工程和控制性工程由总承包单位施工，一部分工程由总承包单位再分包给其他施工单单位施工，一部分工程由总承包单位再分包给其他施工单位施工；位施工；l（）对工程施工进度、安全、质量、成本进行全面管理；（）对工程施工进度、安全、质量、成本进行全面管理；l（）（）负责一定范围内的变更处理负责一定范围内的变更处理.业主方委托总承包公司通过合同关系与业主方委托总承包公司通过合同关系与业主人员共同进行项目管理的业主人员共同进行项目管理的l将项目实施的具体工作交给更有施工管理经验的将项目实施的具体工作交给更有施工管理经验的总承包企业，实现业主与总承包企业之间的强强联手，总承包企业，实现业主与总承包企业之间的强强联手，实现优势互补，最大限度的整合社会资源，且利于业实现优势互补，最大限度的整合社会资源，且利于业主转移部分风险；主转移部分风险；l有利于业主减少管理成本，把更大的精力放在项有利于业主减少管理成本，把更大的精力放在项目的资本运作上；目的资本运作上；l有利于优化设计方案，缩短工期、保证质量、控有利于优化设计方案，缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源；制投资，节约资源；l有利于打造总承包企业有利于打造总承包企业“高品质管理，低成本竞高品质管理，低成本竞争争”的市场占领品牌形象，提高了企业核心竞争力。的市场占领品牌形象，提高了企业核心竞争力。l有利于总承包企业加大科技投入和技术创新，充有利于总承包企业加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务。势，拓展工程总承包业务。、建立高效的工程管理指挥中心。、建立高效的工程管理指挥中心。为了对工程建设进行有效的管理和控制，总承包企业需派遣了最优秀的人才，在工地设立了总承包项目经理部，按照“高效精干、系统管理和弹性、动态”的原则，具体负责现场的施工管理和质量控制。2、建立纵向工程保证体系。建立纵向工程保证体系。所谓纵向工程保证体系，就是对总体目标进行层层分解后，自上而下，对各级人员的岗位职责等作出标准的规定。3、建立了横向工程考核体系。建立了横向工程考核体系。所谓横向工程考核体系，就是按照具体项目总体目标建立的，用于对所有参建单位进行横向考核比较的标准，并按照事前制定的标准进行奖惩。对总承包单位的要求对总承包单位的要求 在总承包项目的管理中，以计划为龙头，以合同为依据，以规范、科学管理为基础，以成本控制为核心，以实现目标成本最小化、目标利润最大化为目标，以创品牌为目的，对项目进行全面管理和风险管理，实时监控。1、在进度管理上，采取事前规划，事中控制，事后分析调整。、在进度管理上，采取事前规划，事中控制，事后分析调整。以计划为龙头，加强计划管理力度，合理制定目标工期，利用各种先进、有效的管理手段，科学地制订施工生产计划并严格监督执行，严格按合同办事，做好事前规划，使计划任务始终保持合理性、科学性和前瞻性，确保项目施工进度和总体目标处于可控状态。为了更好地发挥相关管理人员的作用，把管理人员的收入与其管理的标段进度等挂钩；为了激励施工单位的积极性和主动性，确实有效地落实计划任务，制定了工程进度奖罚金制度和施工劳动竞赛活动，公开、客观地反映和评价各标段的进度完成情况，通过经济杠杆，让标段的领导班子始终保持积极向上的工作作风，形成一股“比进度、赛质量”的良好氛围。具体的管理方法和手段具体的管理方法和手段 2、加强项目风险管理，通过预测、识别、评估、分析，降低风、加强项目风险管理，通过预测、识别、评估、分析，降低风险；通过保险索赔，合理地规避风险。险；通过保险索赔，合理地规避风险。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、所涉及的组织机构和关系层次多、协调难度大、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。因此，引进了风险管理理念，加强项目风险管理，通过对风险预测、识别、评估和科学分析，为管理决策人员运用各种措施对风险进行全面、合理地处置提供了可能性。通过把风险管理和保险索赔进行有效、科学地组合，对风险进行全面、合理地处置。针对高速公路建设的特征，重点对安全生产进行风险管理，对自然灾害和人为因素等进行保险索赔，经过实践验证，取得了良好的效果。（1）、安全生产的风险管理 随着安全生产法的颁布实施，各级政府对安全生产越来越重视，安全生产情况直接影响了项目建设成果。总承包通过成立安全生产领导小组，设立安全管理部，层层签定安全生产责任状，建立安全生产检查制度、月报制度、整改制度以及追究制度等。对安全生产上的各种风险进行预测、识别、分类、评估、分析，制定风险处置计划，找出合理、有效的处置办法，通过风险回避、风险控制等措施降低风险。（2）、保险索赔管理 保险索赔对工程项目起到了规避风险、祢补经济损失的作用，保险索赔工作的成效直接影响了项目成本和利润指标。我们自项目开工就指定专人跟踪、管理保险索赔工作，通过认真研读、分析保险合同，确定哪些内容属于保险理赔范围，收集原始资料，建立、更新保险索赔台帐。3、严格按合同办事，以成本控制为核心，以实现目标成、严格按合同办事，以成本控制为核心，以实现目标成本最小化、目标利润最大化为目标。本最小化、目标利润最大化为目标。目前降低工程造价、合理运用资金已成为公路行业大势所趋，这对公路项目建设提出了更高的要求。为了提高企业定额水平，控制工程成本，我们严格按合同办事，以成本控制为核心，严格控制变更设计，按预算管理费用控制各项支出，做好事中控制；以实现目标成本最小化、目标利润最大化为目标，避免一切不必要的干扰和损失。根据高速公路的实际施工情况，积极协调、论证，在不降低功能和标准的前提下，对全线采取了优化管理，节省了投资，通过成本控制、优化管理，降低了工程造价，降低了目标成本，取得了较好的经济效益。4、提高质量意识，狠抓质量管理。、提高质量意识，狠抓质量管理。质量管理是项目管理的重中之重，牢固树立“质量第一、信誉第一”的管理理念，同时，要求各有关单位加强领导力度，加大宣传工作，不断提高质量意识。项目从开工开始，总承包就制定有关措施，把质量与计量紧密挂钩，利用经济杠杆，进行质量调控，对于不合格的工程坚决推倒重来，对于虽然满足规范要求，但达不到高标准要求的实行部分计量或暂不计量的方法来提高各施工单位的质量意识。工程开工后，由专业技术人员进驻各标段（驻地代表），现场掌握各施工单位的施工动态，并建立驻地代表“口头汇报、周报、月报”制度，了解工程动态，及时采取对应措施；加强施工现场巡回检查，定期召开工地调度会，及时通报各标段工程建设过程存在的问题，责令限期整改。通过各环节的协调管理，形成了一套“公司总指挥，项目部管理监督，驻地代表现场把关”的动态质量保证体系。项目总承包是目前国际上较为先进和流行的项目建设模式，通过实行施工总承包模式，已经在公路建设中初显成效，并具有巨大的潜力和拓展空间。一些公司通过实践，在施工总承包管理模式方面大胆创新，在不断总结以往项目施工总承包经验的基础上，摸索出一套行之有效的总承包管理机制。如广东省境内的几条高速公路：京珠高速公路广珠东线、西部沿海高速公路新会段、中山至江门高速公路等都是采用这种承包模式，高效优质地完成了建设任务。总承包管理的发展方向总承包管理的发展方向